汽車后市場O2O廝殺激烈，誰能分一杯羹？

    “忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”，是對當(dāng)前汽車后市場最為貼切的形容。2014年起，中國汽車后市場迎來集中爆發(fā)期?！?014年中國汽車后市場連鎖經(jīng)營研究報告》顯示，中國汽車后市場規(guī)模達6000億元，同比增長30%。預(yù)計未來年均增速也將超過30%，市場規(guī)模在2018年有望突破1萬億元。

    2015年，汽車后市場進入了“格局重構(gòu)元年”。一方面，市場規(guī)模即將突破7000億元，直逼萬億規(guī)模的美國；另一方面，資本市場空前活躍，各種汽車后市場O2O項目如雨后春筍般出現(xiàn)，上線不到一年便獲得上千萬美金的投資，已并不少見。

    “三四七”概念定義汽車后市場

    三重概念定義

    所謂汽車后市場，現(xiàn)今行業(yè)內(nèi)外主要有三種定義：一是消費者在使用汽車的過程中所發(fā)生的與汽車有關(guān)的費用，具體到維修、保養(yǎng)、零配件、美容、改裝、油品等服務(wù)；二是整車落地銷售后，車主圍繞汽車使用過程中所需的一切服務(wù)；三是汽車產(chǎn)業(yè)鏈的有機組成部分，包括汽車銷售領(lǐng)域的金融服務(wù)、汽車租賃、保險、廣告、裝潢、維護、維修與保養(yǎng)；日常運行的油品；駕校、停車場、車友俱樂部、救援系統(tǒng)、交通信息服務(wù)、二手車等。

    四個發(fā)展階段

    國內(nèi)汽車后市場發(fā)展至今可分為四個階段：

    第一階段：1990至1996年為起始發(fā)展階段。此階段的服務(wù)對象基本是政府及相關(guān)組織機構(gòu)的公務(wù)車，服務(wù)提供者主要為政府指定的4S店及傳統(tǒng)大中型維修廠；

    第二階段：1997至2006年為高速發(fā)展階段。此階段服務(wù)對象依舊以公務(wù)車為主，私家車約占據(jù)15%的份額，相繼涌現(xiàn)一些汽車維修路邊店及汽車專項服務(wù)店；

    第三階段：2007至2010年為行業(yè)洗牌階段。此階段的重要標(biāo)志是服務(wù)對象由公務(wù)車過渡為私家車，且各占據(jù)50%的份額，此外一些品牌快修美容裝飾連鎖店嶄露頭角；

    第四階段：2011年至今為平緩發(fā)展階段。此階段服務(wù)對象以私家車為主，品牌快修快保店與4S站并行，每個地區(qū)出現(xiàn)2、3家區(qū)域性的龍頭店，且國外汽車服務(wù)連鎖巨頭相繼進入中國市場。O2O成為汽車后市場與“互聯(lián)網(wǎng)+”結(jié)合的主流模式，汽車后市場O2O平臺競相涌現(xiàn)。

    七大行業(yè)分類

    汽車后市場大體上可分為七大行業(yè)：一為汽保行業(yè)；二為汽車金融行業(yè)；三為汽車IT行業(yè)；四為汽車養(yǎng)護行業(yè)(即汽車精品、用品、美容、快修及改裝)；五為汽車維修及配件行業(yè)；六為汽車文化及汽車運動行業(yè)；七為二手車及汽車租賃行業(yè)。

    相比成熟的國外汽車市場，國內(nèi)汽車后市場現(xiàn)在仍是一片藍海。國外汽車市場銷售額中，配件占39%，制造商占21%，零售占7%，服務(wù)占33%。國內(nèi)汽車市場銷售額中配件占37%，制造商占43%，零售占8%，服務(wù)占12%。國內(nèi)汽車銷售額中制造的比重偏大，服務(wù)的比重過小，與中國汽車制造業(yè)快速的增長速度相比，與之配套的汽車后市場有很大的發(fā)展空間。

    四大汽車后市場O2O主流模式剖析

    隨著商業(yè)模式的創(chuàng)新，O2O模式成為撬動汽車后市場行業(yè)的新支點。汽車后市場O2O呈現(xiàn)出多種表達形式，經(jīng)歷短暫的磨合過后，也出現(xiàn)了一些具有代表性的形式。目前，國內(nèi)汽車后市場O2O主要有以下四種模式：

    平臺模式

    汽車后市場行業(yè)領(lǐng)域中，平臺型企業(yè)采取的普遍方式是通過整合線上線下資源，搭建一個線下商家入駐平臺。通過這個線上交易平臺，為線下汽車服務(wù)商完成用戶引流的核心工作。C端車主可通過線上自主預(yù)約服務(wù)，并線下完成體驗支付之后，平臺型企業(yè)可從中收取一定的傭金。這一模式的優(yōu)勢在于平臺型企業(yè)可以巧妙規(guī)避線下需要標(biāo)準(zhǔn)化收費和服務(wù)的問題。其核心是“線上+線下資源整合”，代表有百車寶、車易安養(yǎng)車網(wǎng)等。

    加盟模式

    這是目前行業(yè)中應(yīng)用最為廣泛的一類模式，且主要運用于維修保養(yǎng)領(lǐng)域。通過后期加盟的模式，企業(yè)可迅速擴充線下服務(wù)商的規(guī)模，并通過網(wǎng)上商城的銷售實現(xiàn)盈利。但這一模式也存在一個難以排除的弊端，即企業(yè)無法統(tǒng)一線下加盟店的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致C端車主的體驗感難以得到保障。正因如此，目前加盟模式所提供的服務(wù)大多停留于輪胎、機油更換等標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品及服務(wù)層面。這種模式的核心是“網(wǎng)上商城+特約店服務(wù)”，代表有途虎養(yǎng)車網(wǎng)、特維輪等。

    虛擬模式

    作為汽車后市場行業(yè)中洗車領(lǐng)域內(nèi)最為盛行的一種模式，這與目前僅有洗車領(lǐng)域能夠?qū)崿F(xiàn)上門服務(wù)需要的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備和服務(wù)密切相關(guān)。這種模式的優(yōu)勢在于企業(yè)無需實體店支撐，大大降低了前期租金、裝修、運營等門店經(jīng)營成本，且技術(shù)門檻相較低，通過滿足C端車主個性化、自由度高的時間、地點需求，完成最終的上門洗車服務(wù)。但這一模式存在的弊端為：一方面，技術(shù)門檻低因而模式極易被復(fù)制，用戶忠誠度低；另一方面，依靠燒錢擴大用戶的同時利潤不斷攤薄。其關(guān)鍵點是“網(wǎng)上預(yù)約服務(wù)+上門服務(wù)”，代表有愛洗車、趕集易洗車、homecar等。

    自營模式

    目前汽車后市場行業(yè)采取自營模式的企業(yè)并不多，且已漸漸轉(zhuǎn)型。自營作為一種強調(diào)完全使用自身資源的特殊模式，能夠最大程度的實現(xiàn)對線下服務(wù)商的自主化管控，并通過標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)將C端車主用戶體驗做到最佳。但這種模式對線下服務(wù)商的數(shù)量、分布密度等要求極高，因此自營模式所消耗資金無比巨大，因此國內(nèi)暫未出現(xiàn)大型的以自營模式為主的汽車后市場服務(wù)型企業(yè)。該模式的核心是“網(wǎng)上自營商城+自營店服務(wù)”，代表有特維輪(但也僅限初期)。

    目前，市場上前三種模式大行其道，但是每家汽車后市場創(chuàng)業(yè)者都會根據(jù)市場特點和經(jīng)營實際調(diào)整策略，創(chuàng)新發(fā)展模式，并不嚴(yán)格遵守模式的邊界，比如加盟型和平臺型就往往混合經(jīng)營，自營型企業(yè)在發(fā)展“網(wǎng)上自營商城+自營店服務(wù)”之后，發(fā)現(xiàn)后續(xù)發(fā)展受資金及店面限制難以為繼，完全依靠自營店難以鋪開市場，于是轉(zhuǎn)而吸納加盟門店。

    汽車后市場O2O的四大“攔路虎”

    汽車后市場O2O領(lǐng)域雖然潛力巨大，但同時也是魚龍混雜，相對散亂。汽車后市場行業(yè)的整合者，在實際運營過程中需要解決流量、渠道、管理等各方面難題。

    1.消費習(xí)慣難以養(yǎng)成，線上引流重重受阻

    大多數(shù)車主習(xí)慣于4S店或固定商家的服務(wù)，因此線下的用戶很難引流至線上平臺。同時，如何將線上客戶成功引導(dǎo)至合作商家進行消費體驗，如何通過定制標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)為消費者提供優(yōu)秀的服務(wù)體驗亦缺乏有效的解決方案。

    2.用戶留存率低，大客戶轉(zhuǎn)換難度加大

    以O(shè)2O模式切入汽車后市場，最初一定是從高頻低價的領(lǐng)域做起，比如洗車。然而，當(dāng)企業(yè)通過高頻詞的洗車服務(wù)將用戶圈進來后，卻難以完成后期的用戶運營，容易陷入難以培養(yǎng)用戶忠誠度、難以讓用戶長期留存在平臺之內(nèi)、難以引導(dǎo)用戶嘗試維修保養(yǎng)等高價值服務(wù)，完成后續(xù)消費的延伸等困境之中。

    3.市場散亂失衡，難以實現(xiàn)渠道最終整合

    汽車后市場具備重度垂直行業(yè)，人員、技術(shù)、設(shè)備、驗檢等各個環(huán)節(jié)要求嚴(yán)苛，行業(yè)門檻較高；且汽車后市場相較混亂，行業(yè)細分領(lǐng)域過多，資源分配不合理、成本管控難等問題皆造成了渠道整合的難度。

    4.合作服務(wù)店點難管理，積極性不斷降低

    合作服務(wù)點管控難，服務(wù)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量參差不齊，仍存在利用信息不對稱牟利的情況，難以保障線上平臺服務(wù)承諾；同時由于線上導(dǎo)流盈利空間有限，零配件支配效率低，因此合作服務(wù)點積極性普遍較低，黏性弱。

    誰將成為汽車后市場O2O的最終贏家？

    隨著國內(nèi)汽車市場的逐漸成熟，汽車產(chǎn)業(yè)鏈越來越長，中國汽車后市場的“類摩根時代”即將到來。面對汽車后市場O2O新一輪的淘金熱，每一位汽車后市場O2O從業(yè)者都在思考如何培育市場、如何提升份額，如何將產(chǎn)業(yè)利潤實現(xiàn)最大化。

    據(jù)《創(chuàng)業(yè)家》調(diào)研，國內(nèi)車后市場O2O創(chuàng)業(yè)者主要來自三個領(lǐng)域：傳統(tǒng)行業(yè)、汽車及周邊行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)，且純粹出身于互聯(lián)網(wǎng)出身的從業(yè)者比例最低。筆者認為，傳統(tǒng)汽配企業(yè)具備最強的成長基因。

    首先，傳統(tǒng)汽配企業(yè)在技術(shù)和產(chǎn)品成本上有一定優(yōu)勢，自身就是供應(yīng)商；其次，線下的經(jīng)銷商往往就是眾多的汽修店，可以迅速將服務(wù)商(汽修店)和供應(yīng)商整合，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。因此，傳統(tǒng)汽配企業(yè)若能善于IT系統(tǒng)來提升效率，實現(xiàn)大規(guī)模電商化運營，讓“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)汽配”成為一個突破口，便有機會在市場卡位戰(zhàn)中脫穎而出。

    但傳統(tǒng)汽配企業(yè)進入O2O電商平臺往往遭受質(zhì)疑：是否具備互聯(lián)網(wǎng)思維，管理團隊能否勝任互聯(lián)網(wǎng)這一全新領(lǐng)域的工作？客觀而言，傳統(tǒng)零配件企業(yè)掌握天然的線下資源優(yōu)勢及豐富的市場運營經(jīng)驗，但在互聯(lián)網(wǎng)IT技術(shù)的開發(fā)、專業(yè)電商平臺的搭建、企業(yè)內(nèi)部電商化運營等方面往往束手無策。傳統(tǒng)零配件企業(yè)可選擇與專業(yè)的第三方電商服務(wù)商進行合作，利用其在互聯(lián)網(wǎng)IT方面的優(yōu)勢和平臺運營經(jīng)驗，尋求量身定制的特色化企業(yè)電商解決方案，實現(xiàn)渠道資源的電商化整合，相對來說，可能更加合適。

    針對汽車后市場面臨的引流轉(zhuǎn)換、整合管理等難題，前不久，國內(nèi)電商SaaS平臺千米網(wǎng)推出了汽車后市場O2O解決方案，分別從入駐商家、C端車主、加盟網(wǎng)點三個維度切入，一站式解決線上引流、用戶轉(zhuǎn)換、商家管理、用戶體驗等問題。

    于入駐商家，該方案能夠提供汽修商、配件商等多用戶入駐平臺，支持入駐商家審核、評分、下架、傭金等多元化管理需求，高度整合多方資源，形成商家品牌效應(yīng)；于C端車主，支持C2B需求發(fā)起及一體化交易流程實現(xiàn)，大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營銷促進客戶轉(zhuǎn)化，形成O2O交易閉環(huán)；于下級服務(wù)網(wǎng)點，CRM統(tǒng)一歸集商品、訂單、物流、會員及結(jié)算，提高經(jīng)營管理效率，且采取激勵措施+管控手段，培養(yǎng)線下服務(wù)網(wǎng)點忠誠度。

    借專業(yè)電商O2O解決方案，結(jié)合傳統(tǒng)汽配行業(yè)自身的資源優(yōu)勢，是維修、汽配等傳統(tǒng)企業(yè)做汽車后市場O2O平臺的一種玩法。歸根結(jié)締，汽車后市場是一個服務(wù)為主導(dǎo)的市場，做重是汽車后創(chuàng)業(yè)者必然的選擇。因此，汽車后市場O2O從業(yè)者如果能在某個細分領(lǐng)域內(nèi)扎下根，不遺余力地干好苦活加臟活，同時基于移動互聯(lián)網(wǎng)和IT系統(tǒng)大規(guī)模運營的公司，將有機會成為贏家。