B2B創(chuàng)業(yè)bit沙龍在滬舉辦 零一創(chuàng)投首發(fā)行業(yè)觀察報告

    9月18日下午，一場以“B2B創(chuàng)業(yè)抉擇 自營or撮合”為主題的B2B創(chuàng)業(yè)bit沙龍在滬舉辦。這場由專注B2B領(lǐng)域早期項目投資的零一創(chuàng)投（www.01VC.com）和幫助創(chuàng)業(yè)者融資的平臺以太聯(lián)合主辦，分別邀請了4位在B2B行業(yè)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)創(chuàng)始人兼CEO與現(xiàn)場來自全國各地有志于B2B創(chuàng)業(yè)的人士及媒體等150多人，分享創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，并著重就自營和撮合的模式選擇進行了深入交流。   作為活動主辦方之一的零一創(chuàng)投，也是本次活動唯一參與的分享交流的VC，兩位合伙創(chuàng)始人——原經(jīng)緯創(chuàng)投合伙人吳運龍、原愷英網(wǎng)絡(luò)COO趙勇在沙龍中分別通過參與圓桌討論和主題演講，與大家交流互動，從一個專業(yè)VC的角度給到創(chuàng)業(yè)者最直接的建議和指導。

圖1：零一創(chuàng)投合伙人吳運龍 參與圓桌互動

圖2：零一創(chuàng)投合伙人趙勇 發(fā)表主題演講  

    基于本次沙龍討論的主題，結(jié)合零一創(chuàng)投創(chuàng)立以來已經(jīng)參與投資10幾個項目的實戰(zhàn)經(jīng)驗和專注B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的深入洞察，零一創(chuàng)投首發(fā)B2B行業(yè)觀察報告，由“企業(yè)服務(wù)，平臺or自營”的問題切入，解碼B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)。  

    危機和機遇 經(jīng)濟增速一再放緩，資本市場異常波動，似乎預(yù)示著又一個資本的凜冬將至，這對每個創(chuàng)業(yè)者和投資人而言無疑是一個危機四伏的時期，然而“如果冬天來了, 春天還會遠嗎?” 回顧并不久遠的歷史，不難發(fā)現(xiàn)，那些曾被我們視為危機的時期，卻醞釀?wù)Q生了包括BAT在內(nèi)的一批時代巨頭。剝開危機的表象，可以看到潛藏著的對轉(zhuǎn)型、對變革的巨大需求。我們相信，能抓住這些需求，用創(chuàng)新獨到的思維去解決問題、滿足需求、改變格局，下一個BAT也許就在這里應(yīng)運而生。今天，我們看到傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)能過剩已經(jīng)迫使企業(yè)調(diào)整與轉(zhuǎn)型：降低成本，增加收入，提高效率，這是互聯(lián)網(wǎng)施展自身優(yōu)勢、介入傳統(tǒng)行業(yè)的絕好機會。 再深入一些，傳統(tǒng)行業(yè)的調(diào)整與轉(zhuǎn)型中，降低成本的物理方法已經(jīng)幾乎窮盡，增加收入的空間也擠壓得所剩無幾，唯有從效率入手，才可能找到新的突破口。如果能通過信息世界比特流通的強化，弱化甚至消弭物質(zhì)世界原子不必要的流通，我們能看到的會是一個基于信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)運作而大大提高效率的產(chǎn)業(yè)升級。這其中，向所有創(chuàng)業(yè)者和投資人提供的機遇是不言而喻的。

      B2B交易平臺的分類 找鋼網(wǎng)的成功讓很多創(chuàng)業(yè)者和投資人看到了B2B交易平臺的巨大機會，僅零一創(chuàng)投在過去的三個季度中就接觸了近500家想切這塊大蛋糕的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。根據(jù)我們的觀察，這些B2B企業(yè)，粗略可以分為以下四類：   1、第一類B2B是生產(chǎn)原料型。在這個類型中，上游企業(yè)生產(chǎn)提供產(chǎn)品，下游企業(yè)將其購入，成為從事生產(chǎn)的原材料，下游企業(yè)提供自己的智慧和勞動，將原材料加工成自己的產(chǎn)品。產(chǎn)品在整個價值鏈中流動的時候一般來說會發(fā)生形變，其價值的增加來自于企業(yè)提供的勞動、企業(yè)自身的技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)等。 事實上原料還分兩種： 第一種是大宗商品生產(chǎn)原料，涉及到垂直行業(yè)的例子如鋼廠生產(chǎn)的鋼材到了下游變成鋼筋汽車、飯鍋等物品，塑料原料到下游變成了玩具、餐具等商品。 第二種是非大宗商品的生產(chǎn)原料，如布料在家紡廠和成衣廠處變成了床單和襯衫，蔬菜生鮮在飯館里變成了可口菜肴，汽車零配件進入了修車廠，連同修車師傅的服務(wù)一起計費賣給車主。   2、第二類是商品貿(mào)易型。 在這里，上游企業(yè)賣出商品成品，下游企業(yè)買入商品成品，在自己的店內(nèi)售賣，不會進行再次加工制造，更多是利用自己店的地理位置或其他資源更有利于銷售，從而獲得價值的增加。相關(guān)的垂直行業(yè)如水果、中藥材、酒水飲料、衣服、快速消費品、酒店、機票等。   3、第三類是非原料類物品型。 采購企業(yè)采購此類物品主要是為了在生產(chǎn)經(jīng)營活動中使用，與其售賣的產(chǎn)品沒有直接關(guān)系。這些物品的終端用戶就是企業(yè)，在其生命周期中并不會產(chǎn)生增值，反而會一直折舊。例如企業(yè)需要的it產(chǎn)品、印刷品、辦公用品、工具設(shè)備等。   4、第四類是服務(wù)型。 如前所述，企業(yè)需要購買物流、廣告、咨詢、法律等各個領(lǐng)域的服務(wù)，這些服務(wù)對于大多數(shù)企業(yè)來說無法通過自己完成。相應(yīng)的花費一般來說會計入企業(yè)的費用。

      B2B交易平臺崛起的邏輯   B2C電商的崛起，很大程度在于他們提供了送貨服務(wù)，消費者不再需要到商場和超市中去，可以坐在家中等著產(chǎn)品和服務(wù)上門，電商向消費者提供了原本行業(yè)里不存在或并不普遍的服務(wù)，這是對原有行業(yè)服務(wù)形態(tài)的徹底顛覆；對于B2B平臺，原本就存在著物流供應(yīng)服務(wù)，企業(yè)到市場里采購之后自己帶回的情況很少會出現(xiàn)。 所以B2B電商是否不能如阿里巴巴一樣改變傳統(tǒng)行業(yè)的面貌呢？并不是。 Zara是傳統(tǒng)服飾行業(yè)中非常高效的企業(yè)，它極致地使用了信息高速的傳遞，收集時尚風向、客戶需求、銷售狀況等每一條有效信息，迅速反饋到經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)，大幅提高了庫存周轉(zhuǎn)、減少了企業(yè)不必要的成本。Zara的成功使得其創(chuàng)始人奧特加超越了巴菲特成為世界第二富豪。 反觀其他一些老牌服飾廠商還在使用復(fù)雜的經(jīng)銷商體系，注重銷售導向，力圖做到的是賣出自己的貨物，而非提供更受歡迎的產(chǎn)品。 這種利用信息高速傳遞和反饋提高生產(chǎn)經(jīng)營效率的體系，正是互聯(lián)網(wǎng)能夠帶來的。但我們舉出Zara的例子并不是告訴大伙兒，所有事情都應(yīng)該自己擼起袖子上，精簡環(huán)節(jié)做自營。

     “比較優(yōu)勢” 一個企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動中，并非每一個環(huán)節(jié)都能真正產(chǎn)生價值。那些能夠創(chuàng)造價值的活動，是企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)需要去重點抓住的創(chuàng)造收入的源泉。 企業(yè)不具備競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)或活動，理應(yīng)交由其他專業(yè)的代理或外包來完成。例如產(chǎn)品分銷、采購詢源、物流、倉儲，等等。用經(jīng)濟學中的概念稱之為“比較優(yōu)勢”。企業(yè)在其具有競爭優(yōu)勢之外的事情上耗費的時間、人力、物力，是極大的機會成本。 互聯(lián)網(wǎng)的助力提升了每個個體的比較優(yōu)勢的同時，也大大提升了其機會成本。在這個進化過程中，馬太效應(yīng)會更加明顯。 更具備比較優(yōu)勢的交易平臺會在傳統(tǒng)行業(yè)改造調(diào)整的過程中脫穎而出，取代落后低效的原有交易體系（例如汽配城、紡織城等大型交易市場），而企業(yè)選擇與這樣的交易平臺合作事實上降低了自己的機會成本。 原本分銷可能需要三五個層級、數(shù)千家經(jīng)銷商，互聯(lián)網(wǎng)平臺連接之后可能只需要一級、幾十家，同時又能夠聯(lián)絡(luò)到從未接觸過的客戶，增加銷售；原本采購需要找數(shù)十家經(jīng)銷商詢價，現(xiàn)在可能智能篩選出2-3家，價格反而更加優(yōu)惠；原本物流、倉儲、銷售各個環(huán)節(jié)的信息沒有對接，現(xiàn)在平臺整合每個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，高效完成整個流程的同時，還可以及時獲得反饋來調(diào)整生產(chǎn)或物流，可大幅提高庫存周轉(zhuǎn)率，減少不必要的浪費。

     一句話，幫企業(yè)少花錢，多賺錢，是B2B交易平臺的核心競爭力。這個核心競爭力是互聯(lián)網(wǎng)的高效信息傳輸和反饋機制所帶來的。

   自營模式 VS. 平臺模式 

    B2B電商的創(chuàng)業(yè)者在剛起步的時候，應(yīng)該選擇類似阿里的平臺撮合或是類似京東的自營模式呢？哪種模式更好？ 平臺模式的優(yōu)點是輕，開始時不需要備貨、提供物流倉儲及金融服務(wù)；缺點是利潤比較薄，客戶體驗不容易控制。直營的優(yōu)點是利潤可以自己控制，客戶體驗也可以自己控制，但相應(yīng)成本也會較高，需要的前期投入可能很大。   我們從前面提到的參數(shù)、行業(yè)本身特點以及其他一些變量（比如客單價、物流費用、采購頻率）來切入分析：

             1、大宗商品原料，行業(yè)體量龐大，動輒上萬億。一般上游集中，下游非常分散且跨行業(yè)，產(chǎn)品較為標準化，SKU較少，價格波動大，中間經(jīng)銷層級較多。 以這些標準來看似乎非常適合做自營，但實際上做不到，因為這個行業(yè)最大的特點是客單價高，供應(yīng)量大，自營門檻過高。所以開始只能選擇平臺撮合模式，且平臺無法建立信任和規(guī)模時，只能讓交易雙方在線下發(fā)生交易。未來視發(fā)展狀況整合交易、物流等其他相關(guān)服務(wù)。

      2、非大宗商品原料。行業(yè)體量較大，上游更為分散，下游也分散，但一般不會跨行業(yè)，產(chǎn)品可能標準化也可能非標準化，SKU視不同行業(yè)特點有較大差別，少的也會在數(shù)千種，多的可能上千萬。但常用高頻的SKU不會太多，價格波動適當。 從上面的特點來看，我們認為做自營或做平臺都有可取之處。 自營可以針對高頻SKU切入，先起量，做大現(xiàn)金流，之后與供應(yīng)商談更好條件的合作，避免大量備貨冷門長尾SKU的問題，同時也能更好控制客戶體驗。 做平臺可以避免早期投入過多人力物力成本在其他服務(wù)，例如物流、倉儲、分揀等，可以專心撮合交易。另一方面平臺可以一開始就具有完整的SKU，提供給下游更多選擇。

       3、商品貿(mào)易型。行業(yè)體量很大，SKU普遍非常多，不同行業(yè)產(chǎn)品可能標準也可能不標準，上下游都很分散，中間經(jīng)銷層級較多。 這一類型我們認為評判的關(guān)鍵在于行業(yè)的產(chǎn)品是否標準。 可以標準化的例如水果和酒水飲料，自營可能是更好的選擇，平臺直接對接生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)，中間的渠道都可以短接繞過。 如果產(chǎn)品無法標準化，例如成衣批發(fā)和快速消費品行業(yè)，自營同樣是要面對庫存的壓力，就更適合做平臺。

      4、非原料類物品，行業(yè)體量較大，上游較分散，下游很分散且跨行業(yè)，SKU眾多，有標準化的也有非標準化的產(chǎn)品。 這一類的行業(yè)B2B做平臺更為適宜，一方面是因為SKU較多，上游很分散，另一方面也因為平臺里下游企業(yè)同時也是終端客戶，采購會相對較為低頻。自營如果想要起量就需要迅速擴張獲客。其次，服務(wù)半徑和物流成本的限制也對自營有較高的考驗。

      5、服務(wù)型B2B。行業(yè)體量大小不一，以物流為最高，購買服務(wù)的企業(yè)同時也是終端用戶。 在這樣的垂直行業(yè)中做自營的話，企業(yè)就是行業(yè)中的服務(wù)提供者之一，在行業(yè)價值鏈中具有專業(yè)度，具備核心價值，不像經(jīng)銷商或中介。更多是利用互聯(lián)網(wǎng)方式提高服務(wù)效率，逐漸成長為足夠資格的競爭者，但發(fā)展速度會比較慢。 而做平臺，核心價值是能為下游終端企業(yè)找到最物美價廉的服務(wù)，同時負責各類對接服務(wù)的流程，能讓企業(yè)做到即買即用，不用操心其他事情。甚至通過對服務(wù)提供商的整合，提高服務(wù)效率，為企業(yè)降低購買服務(wù)的單位成本。 這個類型里，選擇自營或平臺，對創(chuàng)業(yè)者來說最重要的原則是：看心情。

      結(jié)束語 我們在投資中總結(jié)了不同類型垂直行業(yè)的特點，以期能夠得到較為普適的結(jié)論。但其實創(chuàng)業(yè)者未來路上常會發(fā)生路線變化調(diào)整，也可能最終發(fā)現(xiàn)殊途同歸：自營起家的后來也開始做平臺，平臺出身的也想從自營中分一杯羹了。 所以我們期望首先是創(chuàng)業(yè)者自己有目標和期許，想好要做一家什么樣的企業(yè)，其次需要敏銳的洞察力、堅決果敢的決斷力和執(zhí)行力，在前進的道路上不斷試錯和成長。零一創(chuàng)投作為一家年輕的機構(gòu)，愿意與創(chuàng)業(yè)者一起，在成長的的過程中互相學習，分享自己的經(jīng)驗和心得，竭盡所能提供幫助。