汽車電商的試錯與轉身

2月，汽車電商領域的兩則新聞引起了記者深思。

第一則新聞，背靠著平安集團的平安好車，宣布暫停其二手車業(yè)務及關閉線下門店，人員及資產將并入平安產險，預計3月底完成。盡管平安好車官方的 解釋是，“根據集團3.0戰(zhàn)略，為了給平安產險近4000萬車險客戶提供更好的移動互聯(lián)車生活，平安好車和平安產險進行業(yè)務整合”，但2013年5月平安 好車推出C2B二手車業(yè)務時，對未來二手車電商市場信心滿滿，并將平安所擁有車險客戶數作為重要優(yōu)勢之一。

第二則新聞則來自于車享。車享的背后同樣是實力雄厚的巨頭——中國實力最強的汽車集團——上汽集團(18.820,0.05,0.27%)。與平安集團公開收縮二手車戰(zhàn)線不同，車享看起來更像業(yè)務結構的調整。

為什么兩家有財力的金主，不約而同地選擇了收緊拳頭呢？

平安好車高層將之解釋為“試錯”。平安集團原擬借助于二手車交易，在二手車金融汽車大展宏圖。盡管坊間傳言平安好車砸下十幾億元營銷推廣 。但知情人士透露，平安集團一直精打細算，市場營銷推廣費遠遠低于坊間想象，每年營銷推廣費不足3000萬元。真正大手筆的投入是線下門店。以平安集團的 體量，平安好車的投入幾乎可以忽略不計。作為一個低成本試錯的試驗樣本，平安集團發(fā)現(xiàn)從二手車電商到二手車金融此路不通，便選擇迅速止損。

至于車享的調整呢？也可以理解為試錯。不同的是，上汽集團無法收縮汽車互聯(lián)網 這一項目。源于上汽集團轉型的需要。作為中國銷量最大的汽車集團，上汽集團試圖探路整車電商之路，以防未來汽車銷售結構生變。

3年多的經驗，車享試錯的結果是什么呢？我理解為錯配——無論從實體經營角度看，還是從互聯(lián)網黏性追求看，投入產出周期出現(xiàn)錯配。

第一個錯配是投資回報率。在短期能收效的項目上投入太少，在長期也不一定盈利的項目上投入太大，甚至希望以后者盈利養(yǎng)前者，最終公司將會被高資金成本拖入困境。

整車交易投資額大、見效慢?？赡芎臅r四到五年，方能吸引消費者真正在電商平臺上購買整車。也就是說，車享可能三、四年前在整車業(yè)務上投下巨資， 等四、五年方有收獲。最糟糕的狀況是，三、四年以來，目標用戶一直在車享平臺上了解整車信息，最后購買時卻因為種種原因去了其他平臺。對此，夏軍有著清晰 的認識，說過：“整車電子商務處于補貼燒錢階段，至少需要3年至5年才能走上正軌。”

反觀汽車售后服務領域，如維修、保養(yǎng)等，投資金額相對較少，很快就能吸引消費者。雖然單筆交易金額少，但投入產出比遠遠高于整車交易。

因此，如果從盈利的角度考慮，勢必應該在更有希望、更短期見到回報的項目上下重注，減少投資巨額燒錢項目的投入。

第二個錯配是黏性回報的錯配?；ヂ?lián)網企業(yè)最愛聊的是消費者活躍度、黏性，似乎越有黏性、用戶數越多，估值越高，越有成長潛力。整車電商和養(yǎng)車、 用車等售后服務相比，后兩者對黏性、用戶數量的提高更有幫助。在車享內部文件中，整車交易被劃為低頻交易，消費者平均五年買一次車或者換車，無法產生消費 者黏性；而養(yǎng)車、用車等售后服務屬于高頻交易，能夠增加用戶黏性。

作為一個理性的CEO，看到這兩大錯配后，會做出怎樣的選擇？平安集團轉身，上汽集團收縮戰(zhàn)線，都是必然。