車市低迷不振，經(jīng)銷商如何走上轉(zhuǎn)型路？
2月份的乘用車市場，單月銷量環(huán)比出現(xiàn)了十年來最大跌幅，今年車市怎么樣，沒底，有多少經(jīng)銷商能堅持下去，還是沒底………
2015年，汽車行業(yè)遭逢退潮，最大的“裸泳者”是4S店。意識到這一點的汽車公司和經(jīng)銷商越來越多，它們正 在尋求改變。不論是上汽這樣的行業(yè)巨頭，還是馬天飛這樣的一線經(jīng)銷商，都在這次汽車市場退潮后選擇了新的發(fā)展方向，試圖在這個匆匆成長起來的4S店體系中 尋找新機會。未來，越來越多的汽車業(yè)玩家將認清這一點。誰能率先解決上述實際問題，誰的勝算就更大一些。
遭遇退潮
在馬路上只有桑塔納、夏利和富康的年代，馬天飛就是一名汽車銷售。如今，他是汽車經(jīng)銷商陜西天銳集團董事長，在西安擁有十幾家4S店。
而去年是他從業(yè)21年以來最刺激的一年。2015年3月起，10年來一直高速增長的中國汽車市場突然停滯了，人們的買車欲望消失了。那些最風(fēng)光的主流品牌也不得不大幅降價以吸引顧客，或是拿出現(xiàn)金補貼瀕臨崩潰的經(jīng)銷商。
這樣的狀況延續(xù)了半年。直到去年10月，購置稅減免的政策終于刺激了市場。先前猶豫不決的意向車主才下定決心 買車。去年11月，中國新車銷量同比增長竟達到23.4%，儼然回到黃金時期。但馬天飛總有些擔憂，“旺季過后，3月可能又會像去年一樣疲軟。”他對記者 說，他總覺得這樣的場景與2015年年初一模一樣。
一直以來，汽車業(yè)奉行“造更多工廠，開更多4S店，賣更多車”的邏輯。它看似正確，但在實際操作中，卻容易使4S店密度過高。
截至去年，中國的4S店數(shù)量超過2.6萬家，網(wǎng)點規(guī)模排名前三的大眾、通用、日產(chǎn)加在一起大約有8400家。而肯德基、麥當勞和星巴克這三大快餐連鎖品牌在中國的門店加在一起，也只有8666家。在中國，4S店已經(jīng)變成了一個類似快餐連鎖規(guī)模的龐大網(wǎng)絡(luò)。
但這些經(jīng)銷商缺乏專業(yè)性和抵抗風(fēng)險的能力，以及足夠的話語權(quán)。中國規(guī)模最大的經(jīng)銷商集團也僅占整個市場約5% 的份額。另外，同品牌店之間的相互競爭讓虧本賣車變成了常態(tài)。廠商會用返點等方式獎勵擴大銷量的經(jīng)銷商，最后形成一個扭曲的銷售體系。這些問題在銷量增長 時都可以被掩蓋，而當市場遇冷時就會暴露出來。
轉(zhuǎn)機在后市場
在這個行業(yè)翻滾21年的馬天飛決定調(diào)轉(zhuǎn)方向。不論2016年是否會復(fù)制2015年的劇情，馬天飛都決定把心思更多地投入到新項目——獨立汽車售后連鎖。
2009年，新車銷售的差價占據(jù)了馬天飛旗下4S店利潤的70%；而現(xiàn)在，這個數(shù)字不超過35%。在不景氣的 時候，新車銷售帶來的利潤甚至是負數(shù)。關(guān)鍵是，按照2016年年初的節(jié)奏，這種情況將持續(xù)下去?？紤]到4S店在土地、人力、硬件上的投入，這種業(yè)態(tài)正變得 越來越缺乏競爭力。
當每一輛新車的利潤消失殆盡，汽車行業(yè)淘金者都意識到，這個汽車保有量超過1.6億輛的市場下一個大機會將轉(zhuǎn)移到售后環(huán)境。在歐洲等成熟市場，非4S店體系拿走了汽車售后利潤的50%。
去年年底，上汽集團宣布成立獨立售后服務(wù)連鎖品牌“車享家”。它將在2020年開出1萬家連鎖汽車維修保養(yǎng) 店，其中7000家是小型的社區(qū)店，常規(guī)的保養(yǎng)、維修都可以在這里完成。這大概是有史以來最具野心的汽車售后連鎖目標。美國的同類型公司NAPA，花了 50多年時間才擴張到了這一規(guī)模。
為了這一計劃，上汽給予了“所需的一切資金支持”，把原本的零配件物流中心并入車享家，并讓它和旗下所有相關(guān)零部件公司對接系統(tǒng)，開放了員工持股，并且引進地產(chǎn)行業(yè)、石化行業(yè)的戰(zhàn)略投資人。
上汽旗下?lián)碛凶约旱慕?jīng)銷商——上汽銷售公司，后者有上百家4S店，除了經(jīng)營上汽相關(guān)品牌，也代理其他品牌。 “當初上汽自己開4S店也是為了尋找造車以外的利潤增長點，現(xiàn)在你也看到了，4S店模式無法滿足售后市場的需求。”上汽銷售公司總經(jīng)理、車享平臺CEO夏 軍對記者說。他負責包括車享家在內(nèi)的所有上汽售后領(lǐng)域業(yè)務(wù)。
在提出5年1萬家的目標之前，車享家在上海做了一個小規(guī)模的試驗。它開設(shè)了十幾家叫做“A車站”的社區(qū)型汽車 售后連鎖店，每家店的前期投入在100萬元以內(nèi)，大多數(shù)門店在兩年內(nèi)進入盈利期，并完成了主要保養(yǎng)和維修服務(wù)的流程標準化。在成熟市場，一個新的連鎖店開 張后，平均在第18個月進入盈利狀態(tài)。這也讓上汽內(nèi)部認可了這一業(yè)態(tài)的可復(fù)制性，決定在2015年啟動這一巨大的計劃。按照計劃，投資人為車享家店鋪投入 資金和員工，而上汽則輸出管理體系和服務(wù)標準。合資將是這1萬家門店的主要運營方式。
馬天飛就是其中一個合作方，他接到了車享家渠道拓展負責人的電話，邀請他加入車享家網(wǎng)絡(luò)。2015年11月， 馬天飛成了車享家首批產(chǎn)業(yè)投資人。根據(jù)馬天飛的估算，在西安開設(shè)20家門店，基本上就能覆蓋主要居民區(qū)，讓車主到門店的距離縮短到3公里以內(nèi)。“4S店最 大的問題就是服務(wù)半徑，這是售后連鎖店的關(guān)鍵優(yōu)勢。”馬天飛說。
與博世和米其林這些可以從自身內(nèi)部供應(yīng)體系以成本價采購汽車零配件的品牌相比，上汽和經(jīng)銷商投資人的新店暫時還沒有辦法掌握從源頭完全控制上游采購體系的成本價格，要用價格擊敗對手，就必須吸引更多人加入連鎖網(wǎng)絡(luò)，通過規(guī)模效應(yīng)才能讓車享家這樣的品牌獲勝。
對于汽車銷售公司，以及這些從傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型而來的投資人，需要多少擴張成本始終是一個繞不開的話題，連鎖經(jīng) 營需要門店和具有良好技術(shù)水平的人員提供穩(wěn)定品質(zhì)的服務(wù)，門店投資必不可少。但留給這些企圖轉(zhuǎn)型進入售后市場的公司們最大的問題是，如何通過完成連鎖擴張 的第一步——怎么通過物流采購的整合來降低成本，最終形成規(guī)模效應(yīng)。
對于馬天飛這樣的中型經(jīng)銷商來說，與上汽的車享家合作，是因為他們清楚，單靠自己做售后連鎖難以保證成功。馬 天飛也承認，他曾經(jīng)考慮自己做維修品牌，但加入車享家更看重的是其品牌背書——畢竟讓經(jīng)銷商自己重新樹立品牌需要花費精力和成本，經(jīng)銷商們更擅長店面管理 和運營。
挑戰(zhàn)在線下
之前，中國沒有出現(xiàn)像樣的獨立售后連鎖品牌，這并不是沒有道理，這是個對專業(yè)管理要求極高的行業(yè)。“現(xiàn)在，西 安也有很多小的街邊維修保養(yǎng)店，競爭非常慘烈，比4S店慘多了。”馬天飛說。原因主要是這些門店沒有形成連鎖，在物流、采購等方面成本偏高，而它的品牌可 信度又較低，所以只能用低價吸引客戶，這使得街邊店利潤微薄。
你可以把汽車獨立售后連鎖想象成和餐飲、服裝一樣的零售業(yè)態(tài)，后者在建立在線供應(yīng)體系方面已經(jīng)十分成熟，而汽 車業(yè)在這方面的落后有時難以想象。大多數(shù)的維修店向供應(yīng)商訂貨的方式是微信或手寫紙條。車享家在合并共同零部件時發(fā)現(xiàn)，有時同一個產(chǎn)品，各個供應(yīng)商那里的 名字卻不統(tǒng)一，比如機油濾清器，在有些城市被叫做油格。
對于車享家而言，一大挑戰(zhàn)在于，一家“大而全”的維修連鎖店要覆蓋所有車型，而不僅限于上汽關(guān)聯(lián)品牌。這就要 求上汽建立一個完整的零配件數(shù)據(jù)庫，然后與零配件供應(yīng)商系統(tǒng)對接起來。借此未來門店的采購需求直接傳輸給供應(yīng)商，保證合理庫存。上汽之前已經(jīng)擁有了覆蓋東 部地區(qū)的零配件配送中心，而它旗下的一些主要零部件制造商，比如內(nèi)外飾、車燈等占據(jù)了中國市場一半的份額。這些都讓它在物流和采購方面擁有先天優(yōu)勢。
人才和跨區(qū)域管理也是這類連鎖店的難題。一個熟練的技師很容易被挖走，而保證他們按照統(tǒng)一的標準工作，往往需 要花費比裝修一個門店更多的成本。車享目前的方案是為技師提供更好的上升通道。“那些優(yōu)秀的技師，我們會提供資金支持，鼓勵他們回購店鋪，自己成為老 板。”車享家CEO吳宏對記者說。而在日常管理方面，車享家想在App上嘗試大眾點評式的打分，把它與績效考核掛鉤。這些聽上去都是值得嘗試的新辦法，但 能否成功執(zhí)行，才是決定這個零售嘗試成功的關(guān)鍵。
馬天飛已經(jīng)把這個項目當做未來5年的“頭號工程”。“如果單從投資額上看，20家車享家門店也就是2家4S店的規(guī)模，但是花的精力可能比20家4S店還多。”他對記者說。
