互聯(lián)網(wǎng)的新一輪風(fēng)暴，一定是管理！

如果說互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的改變是淺層改變的話，對管理和實業(yè)的改變才是最深層的改變。

互聯(lián)網(wǎng)的第一輪風(fēng)暴是電商，畢竟電商與普羅大眾息息相關(guān)。互聯(lián)網(wǎng)的第二輪風(fēng)暴一定是管理，顛覆工業(yè)文明時代的管理。通過對管理的顛覆，顛覆實業(yè)；通過對實業(yè)的顛覆，再次影響電商。

管理體系的改變，意味著目前經(jīng)濟(jì)生活的主體被徹底改變。

雖然互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)深深影響了生活，但互聯(lián)網(wǎng)對生活的影響才剛剛開始。正是移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，我們正在從工業(yè)文明社會走向信息文明社會。其差距與鴻溝，就像工業(yè)文明與農(nóng)業(yè)文明的差異與鴻溝一樣。

作為農(nóng)業(yè)文明頂峰的中國，曾經(jīng)因為在工業(yè)文明面前的落后，有長達(dá)百年的挨打、屈辱和更長時間的追趕。同樣，在信息文明面前的落后，也是要挨打的。

互聯(lián)網(wǎng)和電商現(xiàn)在有一股庸俗化的趨勢：互聯(lián)網(wǎng)等于電商，電商等于淘寶，淘寶等于低價。

對互聯(lián)網(wǎng)的很多誤解，對電商的批評，都源于上述簡化理解。互聯(lián)網(wǎng)時代剛剛展開，一兩種成功的互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)象，很容易被簡化為互聯(lián)網(wǎng)的全部。

我們先看看工業(yè)文明時代的顛覆邏輯。工業(yè)文明崛起時，無論是以蒸汽機(jī)為代表的第一次工業(yè)革命，還是以電力和內(nèi)燃機(jī)為代表的第二次工業(yè)革命，首先影響的都是實業(yè)，然后才影響商業(yè)。

因為機(jī)器提高了生產(chǎn)效率，所以大規(guī)模生產(chǎn)成為可能。大規(guī)模生產(chǎn)又需要相應(yīng)的管理體系，所以現(xiàn)代管理應(yīng)運(yùn)而生。因為產(chǎn)品的豐富和城市的發(fā)展，現(xiàn)代商業(yè)格局才成為可能。所以它的邏輯是先實業(yè)，后商業(yè)。

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息文明崛起時，首先影響的是商業(yè)，然后才是實業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)首先是信息傳遞工具，是解決信息不對稱的天然工具，而商業(yè)恰恰源于信息不對稱。因此，互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的影響巨大，甚至是顛覆性的?；ヂ?lián)網(wǎng)對商業(yè)的顛覆反過來又?jǐn)D壓了實業(yè)，在一定階段影響了實業(yè)的發(fā)展，特別是中國需要產(chǎn)業(yè)升級的時刻，電商卻拉低了價格，出現(xiàn)了“屌絲逆襲”。因此，互聯(lián)網(wǎng)和電商的價值被嚴(yán)重誤解了。

信息文明時代，需要一場新型的管理革命為這個時代的正向價值證明。
 

馬云與王健林，雷軍與董明珠，他們并不適合對賭的對立面。他們不是顛覆與被顛覆的對象，馬云和雷軍以電商取勝，王健林和董明珠是做傳統(tǒng)實業(yè)的。

海爾張瑞敏的“小微主”，韓都衣舍的“三人團(tuán)”，紅領(lǐng)的“C2M模式”。這些才是王健林和董明珠的革命者。一個是工業(yè)文明時代大規(guī)模制造的產(chǎn)物，一個是信息文明時代的新型制造。

我把這個時代稱為信息文明時代，就像蒸汽機(jī)、電力和內(nèi)燃機(jī)創(chuàng)造的時代是工業(yè)文明時代一樣。信息文明時代最有影響力的技術(shù)不是互聯(lián)網(wǎng)，而是基于微電子技術(shù)的IT。

進(jìn)入信息文明時代，新型實業(yè)的基本構(gòu)件已經(jīng)與典型的工業(yè)文明時代不一樣了。

第一，跨界技術(shù)的出現(xiàn)。IT（微電子技術(shù)）不再是一個行業(yè)的技術(shù)，而是能夠跨界并與其他行業(yè)技術(shù)融合的技術(shù)。其他領(lǐng)域的產(chǎn)品將隨著IT技術(shù)的滲透而發(fā)生改變。顛覆發(fā)生在行業(yè)之外，沒有這樣的跨界技術(shù)是不可能的。
 

第二，世界經(jīng)濟(jì)的模塊化。工業(yè)文明達(dá)到頂峰，世界經(jīng)濟(jì)模塊化了。比如，中國是世界制造中心，硅谷是研發(fā)中心，倫敦是設(shè)計中心，印度是呼叫中心，紐約是營銷中心。世界經(jīng)濟(jì)的模塊化，一個模塊可以獨(dú)立生存，沒有任何模塊但能夠整合也可以生存。
 

第三，各類創(chuàng)新門檻的降低。過去，創(chuàng)新是門檻很高的活動。雖然小創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新比例很高，但真正商業(yè)化幾乎是大企業(yè)的專利?，F(xiàn)在，個體或小微組織創(chuàng)新經(jīng)常比大企業(yè)更有爆發(fā)性，更有顛覆性。
 

第四，企業(yè)成長模式發(fā)生了變化。工業(yè)文明時代的行業(yè)格局形成以后，顛覆者極其困難?，F(xiàn)在，金融與創(chuàng)新的結(jié)合，風(fēng)投介入創(chuàng)新，企業(yè)能夠以指數(shù)級數(shù)發(fā)展，不再需要滾動發(fā)展。

幾乎在每個管理的要素上，信息文明時代的管理都與工業(yè)文明時代的管理形成了反差。
 

現(xiàn)代“經(jīng)營管理之父”法約爾把“專業(yè)分工”作為“管理十四原則”之首。分工提升效率，是現(xiàn)代管理的基石之一。亞當(dāng)•斯密的《國富論》也是從分工開篇的。

專業(yè)分工的結(jié)果，每個個體都是整體的微小細(xì)分，細(xì)分后很難還原整體?，F(xiàn)代管理的KPI考核之所以那么重要，就是專業(yè)分工的結(jié)果。

信息時代的小微主和創(chuàng)客則不同，他們通常是跨界的。比如，韓都衣舍的“三人團(tuán)”，幾乎就是一個傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，每個人都是跨界的。在信息文明時代，既需要有專業(yè)分工，又需要有跨界。如果沒有橫跨多個專業(yè)，可能很難生存。

把更多的人組織在一起，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這幾乎是現(xiàn)代組織的基本特征。不論何種組織形式，都有官僚組織（層級組織）的特征存在。

2014年，海爾辭退了約1萬名中層管理人員，把組織改造為“平臺+小微主”，小微主又分為轉(zhuǎn)型小微和創(chuàng)客小微。小微主是獨(dú)立核算的創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)客是合伙人。

這么說，難道規(guī)模經(jīng)濟(jì)不存在了嗎？其實，在世界經(jīng)濟(jì)模塊化的今天，企業(yè)專注于一點，然后整合社會資源，才是基本生存方式。
 

過去企業(yè)的邏輯是：火車跑得快，全靠車頭帶。現(xiàn)在的高鐵是分布式動力，每節(jié)車廂都有獨(dú)立動力，車頭只是控制系統(tǒng)。高鐵反而比普通火車跑得更快。

信息文明時代的組織形式是“平臺+個體”。海爾、韓都衣舍都是如此。平臺承擔(dān)公共服務(wù)職能，個體承擔(dān)創(chuàng)新和經(jīng)營職能。即使是作為商業(yè)組織的代理商們，現(xiàn)在也紛紛轉(zhuǎn)向“平臺+個體”的組織模式了。
 

工業(yè)文明時代雖然也講創(chuàng)新、差異化，但根本的競爭力量是規(guī)模，戰(zhàn)略、經(jīng)營與管理，主要是為規(guī)模經(jīng)濟(jì)服務(wù)的。即使有差異化產(chǎn)品，也只能存在于兩種情況：一是大企業(yè)不愿意做的細(xì)分市場；二是依托于規(guī)模的產(chǎn)品細(xì)分，即大企業(yè)的小眾產(chǎn)品。

借用現(xiàn)在的平臺觀點，工業(yè)文明時代的大企業(yè)是經(jīng)營的平臺，細(xì)分產(chǎn)品主要依托于企業(yè)平臺經(jīng)營。

現(xiàn)在有種說法，互聯(lián)網(wǎng)正在成為基礎(chǔ)設(shè)施。確實，像BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，他們正在為信息文明時代提供基礎(chǔ)設(shè)施，比如，阿里巴巴就是電商的基礎(chǔ)設(shè)施。如果說工業(yè)文明時代的行業(yè)巨頭提供了內(nèi)部經(jīng)營平臺的話，阿里不過是全社會的公共平臺。

只要是平臺，總是有限的。過去，多數(shù)行業(yè)是趨向寡頭壟斷的?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)平臺甚至是獨(dú)家壟斷的。這應(yīng)該是公共平臺的基本特征。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)提供了公共平臺時，企業(yè)要么依托于公共平臺經(jīng)營，比如淘寶上的賣家；要么企業(yè)再次成為小平臺，為創(chuàng)新者提供平臺。韓都衣舍有300個“三人團(tuán)”，每天推出近百款新款，我不追究它款式的來源，至少他們每天在大量推陳出新，這就是一種創(chuàng)新經(jīng)營的體制。
 

層級組織與專業(yè)分工，帶來管理的流程化，流程化必然要求KPI?，F(xiàn)代管理廣受詬病，因為科學(xué)管理的異化有三大“成果”：一是龐大而無效的管理層；二是龐大管理層帶來的復(fù)雜的管理流程；三是復(fù)雜流程所衍生的KPI。

無論現(xiàn)代管理多么強(qiáng)調(diào)激勵，但層級組織、流程和KPI決定了每個人其實只是組織可替換的“標(biāo)準(zhǔn)件”，所謂的激勵，不過是“捆綁下的激勵”。

“捆綁下的激勵”是被動的激勵，是“大棒下的胡蘿卜”。真正的激勵是個體的自我激勵，是基于個體解放的激勵。

小微組織的存在，把每個人要么變成平臺上的創(chuàng)業(yè)者，要么變成合伙人。這是基于個體解放的激勵，是主動的激勵。

直到現(xiàn)在，仍然有人在談“激活個體”，我覺得個體是不需要激活的，解放了個體，個體自然是激活狀態(tài)。
 

農(nóng)業(yè)文明時代，或工業(yè)文明的早期，創(chuàng)新是藝術(shù)，是難以模仿的藝術(shù)，一如愛迪生一樣難以模仿。

當(dāng)?shù)卖斂嗽凇秳?chuàng)新與企業(yè)家精神》中講創(chuàng)新時，創(chuàng)新已經(jīng)不再是藝術(shù)，而是科學(xué)的流程，是可以像流水線一樣被“生產(chǎn)”出來的。這個時候的創(chuàng)新是有組織的活動，創(chuàng)新的組織，就像生產(chǎn)流水線一樣是嚴(yán)密分工的。這樣的創(chuàng)新，對于高門檻的創(chuàng)新非常重要，但再也難以出現(xiàn)像愛迪生那樣的發(fā)明家了。

然而，跨入信息文明時代后，愛迪生式的創(chuàng)新好像又回來了。個體創(chuàng)新的力量好像再次超越組織的創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的世界龍頭，初期都是“個體戶”。凱文•凱利有個說法：顛覆來自邊緣。這個說法有兩層意思，一是顛覆者想象不到，二是顛覆沒有門檻。

互聯(lián)網(wǎng)組織“平臺+個體”的架構(gòu)，我認(rèn)為既是經(jīng)營架構(gòu)，也是創(chuàng)新架構(gòu)。把原來高層決策的創(chuàng)新，變成分布式的創(chuàng)新。
 

        企業(yè)是經(jīng)營主體，長期以來就是如此。事業(yè)部制的建立打破了這個狀況，事業(yè)部是經(jīng)營主體，總部是決策主體。在信息文明時代，這種狀況再次被打破，企業(yè)成為服務(wù)平臺，個體成為經(jīng)營主體。

如果說韓都衣舍從小就開始經(jīng)營平臺的話，海爾的張瑞敏在這么大規(guī)模的情況下轉(zhuǎn)型的難度更大。他們共同的一個特點就是企業(yè)不再是經(jīng)營的主體，而是一個公共服務(wù)平臺。平臺提供資金、品牌和其他公共服務(wù)。這也意味著，企業(yè)承認(rèn)在經(jīng)營能力上沒有個體的競爭力。

谷歌成立母公司也提供了一個佐證。以搜索引擎起家的谷歌，開發(fā)了眾多產(chǎn)品，但都依托于搜索這顆大樹下，其他產(chǎn)品經(jīng)營得并不好。谷歌成立母公司Alphabet，實際上是讓每個產(chǎn)品成為獨(dú)立經(jīng)營的子公司。在個體創(chuàng)新和個體經(jīng)營顯示競爭力的時候，把公司變成一個平臺，為個體提供公共服務(wù)。

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