獨角獸一個個死去，錢燒不出來汽車后市場！

曾估值10億，有著汽車電商領(lǐng)域“獨角獸公司”——車風(fēng)網(wǎng)近日宣布倒閉。多方消息透露，汽車電商網(wǎng)站車風(fēng)網(wǎng)日前已在內(nèi)部宣布解散，所有員工停止上班，公司將提供一個月的補償。

創(chuàng)始人王作梁在員工大會上透露，公司之前一直與騰信股份存在糾紛，騰信股份在沒有完成5億元投資的情況下，開始向車風(fēng)網(wǎng)追討前期的投資款，雙方在投資款上產(chǎn)生了巨大的分歧。成為車風(fēng)網(wǎng)倒閉的直接原因。

表面看是騰信股份或因車風(fēng)網(wǎng)模式爭議過多，進而反悔此事，使得車風(fēng)網(wǎng)徹底陷入危機。但從本質(zhì)上來看，也從側(cè)面反映了一個不容忽視的問題：過度依賴資本，一旦資金鏈斷裂，其下場只有毀滅。

這些汽車后市場領(lǐng)域的“獨角獸”，都倒下了

一、 估值10億的車風(fēng)網(wǎng)

車風(fēng)網(wǎng)成立于2013年，共經(jīng)歷了4輪融資。

1、2013年，車風(fēng)網(wǎng)成立

2、2014.5，獲500萬天使投資

3、2015.3，獲1000萬Pre-A輪投資

4、2015.5，獲6000萬Pre-A輪投資

5、2015.7，宣布獲得5億B輪融資

后三輪都來自于同一家基金：騰信股份。

車風(fēng)網(wǎng)的模式是汽車分銷，通過買斷車型保證車輛供應(yīng)，同時保證價格優(yōu)勢。

從行業(yè)來說，電商平臺根本無法控制貨源，一些熱銷車型往往拿不到，這使得其一直在銷售冷門車型。其次，電商平臺不具備交付能力，消費者仍要通過線下4S店提車，通過物流交車又是一個十分麻煩的事情。

而一旦售車周期被拉長，電商平臺將同經(jīng)銷商集團一樣，被占用大量資金，資產(chǎn)負債率會急劇提升，資金壓力變大，而且容易造成虧損。

走低價路線且裸車毛利低需要銷量達到一定規(guī)模才能實現(xiàn)盈利。以車風(fēng)網(wǎng)買斷車型的經(jīng)營方式，需要很大的資金投入才能維持，無疑使汽車電商平臺的模式變重。一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，整個平臺的運營都將出現(xiàn)阻滯，難以繼續(xù)正常運營。

然而，騰信股份在未完成5億元投資的情況下，開始向車風(fēng)網(wǎng)追討前期的投資款，這成為壓倒車風(fēng)網(wǎng)的最后一根稻草。

二、估值6億美元的博湃養(yǎng)車

與大多數(shù)上門O2O創(chuàng)業(yè)公司類似，博湃養(yǎng)車想要踐行“滴滴”的路子。用低價甚至是補貼的方式來迅速圈占用戶，再用第一的市場份額去融下一輪投資，再圈占用戶，周而復(fù)始當(dāng)累計了一定體量用戶數(shù)后嘗試造血。

博湃共完成兩輪融資：

1、2014年9月創(chuàng)新工場千萬元級A輪融資

2、2015年3月京東、易車等參投的B輪1.1億元融資

B輪融資之后，在整個市場的競爭刺激下，快速在全國進行擴張以及補貼推廣，推出了1元或者免費的“45項車輛監(jiān)測”活動，并搬離東四環(huán)不足100平的寫字間，至亦莊獨立辦公樓。

博湃還對外高調(diào)表示，2015年下半年開啟決戰(zhàn)，吃下整個汽車后服務(wù)市場，并計劃2016年年底覆蓋100個城市，招聘1萬名技師。但計劃趕不上變化，從下半年開始，資本對于O2O的補貼模式抱有謹(jǐn)慎態(tài)度。幾家上門保養(yǎng)公司都在啟動C輪，沒有一家達成。

“博湃養(yǎng)車的市場份額很大，擁有絕對優(yōu)勢，和投資人也已做好了約定。沒想到資本寒冬先一步到來了，投資人直言，之前約定的融資金額無法滿足，只能給1/10。”今年9月份，胡鵬曾委婉表達過C輪融資失敗的消息，幾個月前達成的1億美元融資化為泡影。

融資失敗后，前期的大攤子反而成了擊敗博湃的一記重拳。博湃之所以迅速擴張是希望通過訂單量增加降低邊際成本，但事實上成本并未降下來，博湃基本上是接一單賠一單，“上門保養(yǎng)是賠錢的，成本比4S店高，做一單賠一百多塊。”而1400多名員工每個月單工資就有六百多萬。

一般中低端車保養(yǎng)的客單價在500元左右，毛利只有30%左右，再減去人工成本、材料成本以及快速鋪開市場的成本，盈利真是一件極難極難的事情。

其實在理想狀態(tài)下，博湃的商業(yè)模式說的通：將從上門保養(yǎng)這個切口切入市場，將用戶流量逐漸引流至附加值更高的服務(wù)項目，引流至整個后市場，從而獲得更高的現(xiàn)金流和自我造血能力。

博湃也在向這個方向轉(zhuǎn)型，希望將用戶引至利潤高的汽車鈑噴服務(wù)上。相比較常規(guī)保養(yǎng)，汽車鈑噴的毛利至少在60%左右，甚至高達100%-200%，于是7月份，博湃養(yǎng)車開展了上門取車到店鈑噴業(yè)務(wù)。

但這一服務(wù)并未將博湃從泥潭中帶出來，甚至在一定程度上甚至加重了它的困境。“這是一個很低頻的業(yè)務(wù)，雖然毛利上去了，但是業(yè)務(wù)量上不來。”也就是說，博湃對外宣稱的月15萬單并沒有有效轉(zhuǎn)化到鈑噴訂單，上述前高管將失敗原因歸結(jié)為頻率太低。

“博湃自己建了兩三個體驗店，但是業(yè)務(wù)量沒那么大，型轉(zhuǎn)完了也徹底沒錢了。”他如此說道。

三、E洗車

e洗車成立于2014年，主要提供上門洗車、上門保養(yǎng)以及到店洗車等洗車O2O等服務(wù)。公司由此前在中國平安負責(zé)車險業(yè)務(wù)的段東仁創(chuàng)辦，張晶于2014年加入，張晶2009年曾在凡客誠品工作，2013年加入滴滴任運營副總裁，2014擔(dān)任e洗車CEO。。

根據(jù)公開消息顯示，e洗車上線于2014年11月，其母公司微積分網(wǎng)絡(luò)科技有限公司在2013年1月曾獲得博洛尼家居創(chuàng)始人蔡明等1500萬人民幣天使投資。

2015年3月，其對外宣布獲得平安創(chuàng)投領(lǐng)投的2000萬美元A輪融資。然而，同年5月，原CEO張晶被證實離職，公司的全面業(yè)務(wù)目前由董事長段東仁接手，e洗車已經(jīng)名存實亡。

據(jù)離職員工透露，e洗車在今年5月份曾發(fā)生過一次裁員，“員工人數(shù)最多時達到160人左右，如今只剩下20余人，包括技術(shù)、客服、財務(wù)，用以維護到店業(yè)務(wù)。”“當(dāng)時e洗車的人員大部分為研發(fā)和BD，人員工資結(jié)構(gòu)非常龐大，高收入也非常多。”

其2000萬美元的A輪融資，僅僅維持了兩個多月！這燒錢速度既嚇人又盲目！

一直以來，e洗車和其他洗車平臺一樣靠著“1分錢”洗車的優(yōu)惠活動吸引了不少用戶。對于上門洗車的業(yè)務(wù)成本，張晶算了一筆賬：相比到店洗車55%的場地租金和40%的洗車工成本兩項大頭兒，上門洗車能節(jié)省55%的租金成本。接下來看人工成本，加盟技師每單從e洗車拿18塊錢，e洗車則負責(zé)提供訂單和洗車工具。因此對平臺來說，每單的設(shè)備損耗不到2塊錢，綜合算一單的人工成本在20塊錢上下。

張晶透露，用戶習(xí)慣的培養(yǎng)是最“燒錢”的，e洗車每個月的洗車補貼要燒掉六七百萬元。但他卻沒有考慮過，這樣培養(yǎng)出的用戶忠誠度，也最不可靠。

從今年4月開始不少用戶遭遇了到店洗車不讓用e洗車付錢的情況，商家的說法是，e洗車被指出未按照簽合同時約定的時間給商戶結(jié)賬，約定的到賬時間是1個工作日，但e洗車一拖再拖，最長的已經(jīng)有3個月，錢還沒到賬！

e洗車業(yè)務(wù)模式上思路不清，從一開始就沒搞明白，上門洗車本來就是一件新的不能再新的概念了，客戶的嘗試成本很高，轉(zhuǎn)化非常不容易。而且，最最致命的是e洗車的上門洗車服務(wù)給了合作門店一個信號：我要開始打劫了，你小心了!那么可想而知，本來就是很弱關(guān)系合作的合作變得更加岌岌可危。本來洗車到保養(yǎng)到美容的轉(zhuǎn)化就不理想，這樣一來更加成了黃粱美夢。

新業(yè)務(wù)開展受挫，老業(yè)務(wù)又急劇下滑，再加上資金鏈斷裂，只能關(guān)門大吉了。

燒錢燒不出未來

“免費洗車、1分錢洗車、1元錢洗車”，貼著類似廣告的小車，在過去一段時間曾頻繁地穿梭在一些城市的大街小巷。

前兩年資本的瘋狂涌入，讓汽車后市場也陷入燒快錢的狀態(tài)。但一旦用力過猛，必然會留下后患。

“經(jīng)過近年的投資熱潮后，資本的寒冬或即將到來。希望創(chuàng)業(yè)者能做好‘寒冬’到來的準(zhǔn)備”。經(jīng)緯創(chuàng)投創(chuàng)始管理合伙人張穎早在去年便提出預(yù)警，但在萬億市場規(guī)模的誘惑下，仍有許多創(chuàng)業(yè)者蜂擁而至，燒錢拼殺，而汽車后市場O2O對資本的依賴程度遠比其它行業(yè)要高。

最終，大量汽車后市場O2O創(chuàng)業(yè)公司在資本壓力下，現(xiàn)金流斷裂而血流成河，難逃倒閉命運。

資本寒冬時期，若僅以燒錢模式進行跑馬圈地，很容易會因忽略服務(wù)質(zhì)量而被消費者和門店拋棄，保持良好的客戶體驗需就要用強大的地推團隊和平臺技術(shù)支撐，優(yōu)秀團隊能幫助門店在技工培訓(xùn)、服務(wù)流程上進行優(yōu)化，切實提升門店的服務(wù)能力及運營水平。

再者，汽車后市場O2O是一個很重的行業(yè)，用戶對于產(chǎn)品服務(wù)的需求是多樣化的，正是復(fù)雜的需求導(dǎo)致了行業(yè)的重屬性。身處當(dāng)前碎片化時代的汽車后市場O2O創(chuàng)業(yè)公司，無疑需要以精細化為應(yīng)對方針。

任何一種商業(yè)模式都需要市場檢驗，誰能率先沖破行業(yè)瓶頸率先完成模式布局，誰就會更快尋找到通往春天的捷徑。只有真正有價值，且尊重正常商業(yè)邏輯的汽車O2O項目，才能脫穎而出，走得更遠。