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萬億汽車后服務(wù) 關(guān)注的創(chuàng)業(yè)經(jīng)、血淚史和商業(yè)邏輯

文章來源：添加人：中汽聯(lián)-賀瑤榮更新時間：2017-01-19

（原標題：萬億汽車后服務(wù)，你關(guān)注的創(chuàng)業(yè)經(jīng)、血淚史和商業(yè)邏輯都在這里了）

1991年海灣戰(zhàn)爭烽火連天的42個日夜，美國參謀長聯(lián)席會議主席、四星上將科林·鮑威爾唯一的消遣就是在車庫里打理自己老舊的沃爾沃。在美國汽車服務(wù)業(yè)工時費普遍高于100美元的大背景下，保養(yǎng)汽車成為大多數(shù)美國人的普通技能。

在中國，動手能力更差的1.46億私人小客車（2016年數(shù)據(jù)）的車主（其中30%是女性）所帶來的汽車后市場需求顯而易見。但是，盡管各路創(chuàng)新、各種懶人服務(wù)雨后春筍般地冒出來，成功之路卻走得無比艱辛。

輪上O2O為何舉而不堅？!

汽車生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的三位一體是最難攻克的線下堡壘，服務(wù)之所以被盯上是因為剛需場景+線上支付，符合典型的O2O邏輯，最適合用來做互聯(lián)網(wǎng)改造。

其中的高頻場景包括：

停車，幾乎天天要用。

洗車，一般是在每年20-40次左右。

加油：單周或雙周一次。

低頻的則有：

保養(yǎng)：5000-10000公里一次

保險：每年一次。

維修：不定期

救援：不定期

……

首先火起來的是停車。

早年Google就用Open Spot來標記1.5平方公里內(nèi)的空閑車位，Parking In Motion支持給停車場打分，Streeline走技術(shù)化道路，批量布置傳感器，ParkWhiz、SpotHero和KurbKarma做半共享性質(zhì)的預(yù)付費車位預(yù)約，Park Me、VoicePark、Can I Park Here要做停車信息平臺。國內(nèi)的易趴做得也很早，2010年就打出了都市停車應(yīng)用的旗號。

但那波創(chuàng)新有個克服不了的原罪，即當年還不流行“有人用、有流量”就一定牛X的神邏輯，所以商業(yè)模式總是在盈利和公益之間徘徊不定，Google可以把Open Spot當技術(shù)玩具，寶馬可以用ParkNow支持電動車分時租賃業(yè)務(wù)DriveNow，但創(chuàng)業(yè)公司僅靠單一場景就只能淺嘗輒止了。

停車創(chuàng)新屢起屢撲，背后是目標和手段的巨大落差，中國停車位總?cè)笨谠?000萬以上，北京560萬機動車搶302萬停車位，深圳是320萬搶100萬停車位，但這么大需求找到的應(yīng)用場景卻有點不倫不類。

以最基礎(chǔ)的停車信息分享來說，就要求很強的渠道控制力和軟硬件配合，當初Streetline上有開明的舊金山政府，后有思科、IBM等巨頭，亦不能完全打開局面，國內(nèi)ETCP有萬達護盤和實體背書，也只能步步為營。

一夜成名的反而是深圳的“宜停車”，一蹴而就的完成了全市路側(cè)車位的APP管理，但這是基于公權(quán)力的強大推動，背后的爭議迄今都未平息。

再以代客泊車為例，在美國極為普及，在國內(nèi)就有嚴重的信任危機，所以時常劍走偏鋒，如米其林投資e代泊，就是為了強化與旗下快修品牌馳加和e養(yǎng)車的協(xié)同效應(yīng)，米其林致力于描繪這樣的場景：用戶到機場后將車交予代泊員，停車無憂之外，還可以“順便”在馳加來一次養(yǎng)護，這聽起來似乎不錯，只是邏輯不太有說服力，米其林官宣30%的代泊訂單會轉(zhuǎn)化為養(yǎng)車訂單，如此高質(zhì)量的內(nèi)部導(dǎo)流是如何實現(xiàn)的，迄今曖昧不明，代泊實際上更像是對身份歸屬感的固化，只服務(wù)于機場用戶已經(jīng)暴露了它的定位。

還有人試圖把違章停車預(yù)警、收費引導(dǎo)和罰款代繳打造成一個靠譜的閉環(huán)，但這么工具化的場景似乎更適合大平臺來做。另外某些車企也在做逆向整合，比如福特一邊拼命擴展與索尼聯(lián)合研發(fā)的SYNC系統(tǒng)的應(yīng)用場景，一邊又與丁丁做商業(yè)化的智能車位鎖，停簡單則一心通過系統(tǒng)集成來做未來的資源壟斷。

但停車模式有3個最大短板：

1、盤根錯節(jié)的利益格局遠非一家商業(yè)公司所能解構(gòu)。

停車這種躺著賺錢的懶人生意，互聯(lián)網(wǎng)化的積極性不高，加之資源分散，終端掌控力強，存在復(fù)雜的利益鏈，破局之難尤甚于當年的電商，彼時馬云雖有“淘空實體經(jīng)濟”的惡名，但甘愿唱和的同盟軍亦不少。

微信和螞蟻金服這兩年全力突破城市服務(wù)中的細分場景，停車首當其沖，但調(diào)動了可觀的BD和PM資源，也只能說小有所成而已。

2、技術(shù)突破還沒到臨界點。

停車的智能化是一個完整體系，雖然車牌識別、電子計費、智能道閘和后臺系統(tǒng)的整合已經(jīng)初見成效，但整套體系的搭建和普及成本仍然過高，不符合輕量化可快速復(fù)制的互聯(lián)網(wǎng)邏輯，這說明技術(shù)還沒有成熟到大規(guī)模商用的階段。

3、錯配的資源很難流轉(zhuǎn)。

有不少聰明人從中國的睡城效應(yīng)和潮汐交通中悟出一個商機，即稀缺的車位可以通過空閑時段的再分配產(chǎn)生尋租空間，這個邏輯成立嗎？

以燕郊為例，工作日有大量空置車位，而國貿(mào)車位嚴重飽和，確實存在著資源浪費，但在每天30萬人跨省上班的燕郊，車位空置是絕對化的，道理很簡單，車位不是快消品，不存在沖動消費，在非剛需時段，任何平臺都無法聚攏、填充或煽動需求。

與此相反，國貿(mào)的停車位在任何時段都不存在空置，換句話說，錯配的兩地停車資源雖然有閑置，但根本沒有自由流轉(zhuǎn)的可能。

這就好比美女掉到了太監(jiān)群里，資源浪費令人痛心，但你補貼到1元1炮都沒用，因為這個群體不但無炮可打，亦且無管可擼，連偽需求都沒有！

在時下的市場，停車創(chuàng)業(yè)僅有三個靠譜的方向：

一種是Streetline模式的軟硬件集成，逐步改造商業(yè)實體和住宅區(qū)，ETCP和停簡單走的就是這條路，但慢到一點都不互聯(lián)網(wǎng)，也不怎么符合創(chuàng)業(yè)精神；

另一種是醫(yī)院、機場等特定場所的停車或代泊服務(wù)，人們出于不得已或因為習(xí)慣，會形成有限的剛需，但這個場景太小、太封閉了，幾乎形不成商業(yè)模式。

再就是類似于今年CES寶馬停車區(qū)那個Segway機器人的技術(shù)流，但嚴格來說，它不算停車創(chuàng)新，只是汽車廠商和停車場的某種增值服務(wù)。

而單純的車位信息分享只適合為大平臺錦上添花，不能為創(chuàng)業(yè)模式雪中送炭。

在可預(yù)見的將來，除非公權(quán)力或某種有高度話語權(quán)的業(yè)態(tài)介入，停車市場將永遠是一塊看似誘人卻無法到嘴的蛋糕。

另一類被作為反面教材的是各種上門O2O。

其實，中國4S體系的規(guī)范性并不差，至少在一二線城市網(wǎng)點相當健全，它的致命病灶在于服務(wù)標準的神秘化及信息不透明，一些創(chuàng)業(yè)者以為用互聯(lián)網(wǎng)平臺前端截流就能輕松顛覆，是看錯了病癥，開錯了藥方。

這具體表現(xiàn)在五點：

1、服務(wù)體驗沒有本質(zhì)性的優(yōu)化

諸如洗車、快?；蚩煨拗惖纳祥T服務(wù)在創(chuàng)新上片面強調(diào)了便利性，但技師的水平存在個體差異，體驗又受制于場地條件，服務(wù)標準化程度很差，作為嘗鮮在補貼的誘導(dǎo)下，可能搏取一定市場，但綜合體驗其實還不如到店服務(wù)。

2、效率沒提高，反而有降低

以洗車為例，每輛車平均大約10-40次/年左右，區(qū)域化和隨機性很強，扣除節(jié)日可能的排隊，上門洗車在6公里范圍內(nèi)對洗車點的替代性有限，這是其一。

從單人服務(wù)效率上說，上門服務(wù)現(xiàn)在也分B2C接單和C2C搶單，但都拼不過雇傭二三個小工的洗車點，互聯(lián)網(wǎng)加入給用戶帶來的有限便利是以犧牲效率為代價的。

3、技術(shù)在倒退而非進步

上門洗車推崇的微水理念雖然環(huán)保，但在“是否洗得干凈”和“會不會損傷車漆”這兩點上敵不過高壓水槍的說服力，至于快保和快修的露天操作怎么看都不太靠譜。

4、拼補貼必死，沒補貼慢性自殺

模式同質(zhì)化決定了上門服務(wù)的鎩手锏就是低價，這是網(wǎng)約車走過的老路，但后者至少提供了超越出租車的體驗，而斷補后的上門O2O粘性還不如傳統(tǒng)服務(wù)。

比如已經(jīng)倒掉的博湃養(yǎng)車，當年在北京的月單量曾經(jīng)破萬，相當于4家4S店，但這是以競爭最烈時僅9.9元的超低客單價換來的，如何持續(xù)？

5、結(jié)果比過程重要

很多創(chuàng)業(yè)團隊并非沒有自省的能力，但懵懂之中都信奉安德魯·索爾金在《大而不倒》中提供的邏輯，即只要有流量、有訂單早晚有變現(xiàn)的機會，這支撐了他們明知汽車后服務(wù)的獲客效率和服務(wù)效率都很低，仍然要勉力維持的決心。

現(xiàn)在來看，羅振宇在跨年演講中提到的兩只黑天鵝：要么幫用戶節(jié)約時間，要么讓用戶把時間花在美好事物上，在上門服務(wù)中都沒有發(fā)生。

基于大數(shù)據(jù)做汽車后服務(wù)就一定靠譜？

這兩年基于ADAS（高級駕駛輔助系統(tǒng)）和OBD（On-Board Diagnostic，車載診斷系統(tǒng)）的定制化服務(wù)火遍創(chuàng)業(yè)圈，其中最被看好的是UBI（User Behavior Insurance）車險，在中國42家車險公司38家虧損的背景下，這是技術(shù)帶來的商機。

但ADAS和OBD的前裝市場控制在汽車廠商手里，OBD原是為了滿足環(huán)保要求而開發(fā)，ADAS是隨著并線輔助、自動泊車等技術(shù)而成熟，所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)不可能隨便交給第三方公司做商業(yè)化開發(fā)。

后裝產(chǎn)品的玩家很多，有保險公司，有科技公司，也有互聯(lián)網(wǎng)公司，但騰訊路寶都沒成爆款就很說明問題了。小有成就的算是阿里，一邊孵化斑馬行車，做駕駛行為分析，為斑馬車險提供數(shù)據(jù)支持，一面又拉上榮威做斑馬智行，嘗試車聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。

UBI車險還有許多變種，如蜂巢的社群P2P互助保險，車車的按天購買，車神燈的返還型車險等等，斑馬行車甚至還有堵車寶，根據(jù)高速擁堵時間，給用戶6-100元不等的返現(xiàn)，算是碎片化保險場景的一種嘗試。

但UBI車險的催熟還面臨幾個瓶頸：

1、車險的核心競爭力是服務(wù)不是價格

UBI車險旨在對保費進行平抑，雖與主流保險公司合作，但服務(wù)保障能力有待證明，UBI本質(zhì)上是一種授信，出險等同于信用瑕疵，平臺很難在續(xù)保費率和用戶忠誠度之間保持平衡？至于P2P模式的互助型自保就更難讓多數(shù)車主信服了。

2、過于低頻，嘗鮮源動力不足。

每年一次的車險確實是大宗支出，但使用頻率太低了，圖省事的用戶很容易“懶惰”的選擇傳統(tǒng)大保險公司，以尋求更有保障的理賠服務(wù)。

3、影響決策的因素太多。

車主可能在熟悉的4S店或修理廠購買保險，也可能在其他消費時受到游說，更不用說續(xù)保周期臨近時的飽和信息轟炸了。

4、切不到利潤最豐厚的新車蛋糕。

在車險品種里，最賺錢的是車損險，但利潤真正豐厚的還是新車保險，因為上的險種最全，出險的概率最低，但這塊蛋糕已經(jīng)被銷售商和保險公司瓜分了。

5、新版商業(yè)車險的威脅

中國最新的商業(yè)車險費改系統(tǒng)其實就是某種意義上的UBI，保費隨出險次數(shù)翻番，很多用戶小刮小蹭都不敢報修，這很可能是削弱而非加強了UBI車險存在的意義。

所以，UBI車險雖然有著小而美的技術(shù)化護城河，深受創(chuàng)業(yè)公司青睞，但未來究竟是由汽車廠商、保險公司還是互聯(lián)網(wǎng)平臺來主導(dǎo)恐怕還有一番搏奕。

搶剛需、拼高頻不奏效成就了全平臺？！

這幾年，汽車后服務(wù)的4個剛需場景停車、洗車、保養(yǎng)、保險幾乎被創(chuàng)業(yè)公司玩了一遍，但劫后余生者少，即使有也是半死不活，所以抗風(fēng)險能力更高、將所有車后場景一網(wǎng)打盡的全平臺又成了發(fā)展的方向。

類似的玩家很多，如平安好車主、京東車管家，車主無憂、樂車邦、途虎、天天用車、汽車超人等等。

服務(wù)打包的好處至少有三點：

1、低頻聚合有可能打造高頻入口。

汽車后服務(wù)的低頻率、分散性和區(qū)域化特性決定了場景聚合才能推動跨場景的連動，才能在創(chuàng)業(yè)早期抱團取暖，并在資本寒冬中存活下來。

2、多業(yè)務(wù)集客，攤薄獲客成本。

用低客單價推動平臺增量的O2O玩法必然對獲客效率和成本有很高要求，因此多業(yè)務(wù)集客和產(chǎn)品線平行擴張是必由之路，這也是滴滴的玩法。

3、戰(zhàn)線拉長，有利于鞏固GMV，等風(fēng)來。

多元化業(yè)務(wù)的最大好處是不會錯過風(fēng)口，即令虧損，也還有P/GMV(市值/交易流水)和P/S(市值/訂單量)的估值法兜底，在輿論上也能拉攏更多的同盟軍。

平臺化的機會明眼人一看便知，但一窩蜂冒出來的各路品牌，為什么市占率和存在感都如此薄弱？

1、品牌弱，服務(wù)的持續(xù)性差

近兩年死掉的車后O2O帶來諸多不良后果，一幫三山五岳的人突然聚在一起，拉起旗號，鼓吹革命和顛覆，還沒等消費者弄清楚怎么回事，就煙銷云散。

這種流星式的創(chuàng)新，這樣松散的管理，這么差勁的體驗，怎么和實體競爭？

2、試圖自我驗證，產(chǎn)品動機不純

比如平安好車主，承載著集團“衣食住行玩”的五大戰(zhàn)略，在平安好車鎩羽后，尤其被寄予厚望，但模式上過多考慮了與車險的互動，玩法缺乏創(chuàng)新，所捆綁的其他服務(wù)也都誠意欠奉，實際上只是一個打折售險的渠道而已。

再如京東車管家，主打各種車飾品、耗材和配件，著眼點還是延展京東的電商效應(yīng)，希望在家電、手機、個護、母嬰、美妝之外，開發(fā)汽車用品的銷售空間。

這種天生帶有妥協(xié)和附屬性的折衷化產(chǎn)品沒有出路。

3、對車主的價值沒有完全體現(xiàn)

很多車后平臺只關(guān)心自己想做和能做的事，卻不關(guān)心對消費者有沒有價值，變著法的用補貼猛砸一些看似高頻的場景，卻不能注入更好的體驗，這背后其實是戰(zhàn)略上的游移，總在不斷調(diào)整，不斷追風(fēng)口，服務(wù)的持續(xù)性很差。

在微信小程序快速覆蓋，支付寶聯(lián)合芝麻信用開拓車后場景的今天，有限的流量入口即將被封閉，平臺化的最后機會取決于四點：

1、明確車后服務(wù)的對象

人和車都不可或缺，中國的車主就是三類人，第一類人只把車當成代步工具；另一類把車擬人化了，變成車奴，最后一類人將車作為地位的象征。

服務(wù)第三類人是不現(xiàn)實的，他們就是李成儒在瘋?cè)嗽豪锔吆暗?ldquo;不求最好，但求最貴”的那部分人，他們也不需要自己打理愛車；

取悅第二類人同樣是很難的，他們對車了如指掌，甚至用什么品牌的機油，換什么樣的輪胎，做什么樣的改裝，都有自己的固化認知，他們通常有自己的小圈子，自鳴得意的分享著并不容易復(fù)制的經(jīng)驗心得；

車后服務(wù)瞄準的應(yīng)該是第一種人，他們追求的是經(jīng)濟、方便、靠譜、快捷的服務(wù)，他們才是標準化、平臺化服務(wù)的忠實用戶。

除了人之外，綁定車輛是另一個提高粘性的作法，這有兩個好處：

一是提前預(yù)知了車型和車況，就有能力快速承接突發(fā)需求；

二是有利于固化留存，推動有針對性的消費。

2、對業(yè)態(tài)和定位的準確把握

錦上添花和雪中送炭同樣重要。你可以提供便宜的飾品，偶爾團一次保養(yǎng)，但類似的優(yōu)惠很多很濫，并不構(gòu)成對用戶的核心價值。

核心痛點在于把握好看似低頻的應(yīng)急服務(wù)，比如送油、換胎、救援、拖車等等。在汽車進入家庭的早期，這曾經(jīng)是創(chuàng)業(yè)熱點之一，但隨著大陸汽車俱樂部之類的機構(gòu)淡出，這類服務(wù)慢慢變成車險業(yè)務(wù)的延伸，但服務(wù)的覆蓋和體驗都存在盲區(qū)。

即使在北京這樣的城市，拋錨車輛最先等來的往往不是專業(yè)救援車輛而是不知從哪冒出來的摩托快修隊，互聯(lián)網(wǎng)時代還存在這種服務(wù)的倒退是悲哀的。

因此在車主服務(wù)平臺上捆綁應(yīng)急服務(wù)會有很好的倍增效應(yīng)，這種低頻但直擊痛點的服務(wù)作為單一模式很難生存，但聚合到平臺上就有不容忽視的價值。

3、精心選擇產(chǎn)品突破口

上門服務(wù)熱潮之后火起來的是加油服務(wù)，它在場景上有兩個賣點：一是打折賣卡或是線上充值，二是改善在加油站的支付流程，但兩個賣點其實都不太靠譜。

首先，中國加油站基本就是中石油和中石化兩大體系，第三方企業(yè)在一個缺乏競爭的市場中拿不到有力折扣；

其次，在加油卡與手機關(guān)聯(lián)這個關(guān)鍵場景上，目前的技術(shù)整合不到位，即使這個瓶頸解決了，在加油站操作手機怎么看也違背安全常識，所以它對支付體驗的改善很有限。

當然，如果你不像賈老板那樣囊中羞澀，盼著同學(xué)或老鄉(xiāng)周濟，那么以加油為補貼突破口是成功的捷徑。

4、車后生態(tài)不是越頂截流而應(yīng)是SaaS模式

傳統(tǒng)的汽車服務(wù)太過分散，看到這點的創(chuàng)業(yè)者，有兩種解法。

一類試圖用互聯(lián)網(wǎng)平臺做需求聚合，再以上門服務(wù)來強化體驗，這已經(jīng)證明是失敗的。

另一類是走SaaS路線，選擇與現(xiàn)有服務(wù)體系結(jié)盟而非為敵，以目前中國1.46億的私人小客車計算，全國50萬家線下服務(wù)點，均攤只有200多輛，而普通的4S店每月進店要保持在1500輛以上才有生存空間。

這些車后服務(wù)的門店是信息孤島，他們需要的不是越頂截流，不是動輒顛覆的惡謔，而是功能良好、簡單易用，集成了CRM和營銷工具的一體化解決方案。