車險費改行至中段 未來行業(yè)將面臨更多挑戰(zhàn)

中國的車險費改行至中段，二次費改呼之欲出，然市場已“深感痛苦”，尤其是對于大多數(shù)中小財產(chǎn)險企來說。2017年第一季度，僅

10家險企實現(xiàn)了承保盈利，車險保費增速也在顯著降低。隨著改革的不斷深入，等待財產(chǎn)險企業(yè)的會是怎樣的一個局面？

費改促進了車險市場商品化進程，是對行業(yè)的一次巨大挑戰(zhàn)。市場商品化的癥狀就是產(chǎn)品同質(zhì)化、客戶價格敏感度提高、轉(zhuǎn)換成本低、市場競爭加劇?？v觀多個發(fā)達國家的車險費改歷程，不管采用何種改革路徑，最終都呈現(xiàn)出四種共性：市場集中度變高、綜合成本率上升、同質(zhì)化競爭轉(zhuǎn)向差異化競爭、多元化經(jīng)營水平提升。在費改的過程中，市場主體間類似非理性的高費用競爭搶占地盤，大吃??；在亂世中，也出現(xiàn)了新秀的崛起，顛覆者創(chuàng)造新的商業(yè)模式，給行業(yè)帶來了新的生機。

中國車險費改的過程必然充滿艱辛，但這可能是一個最壞的時代，也有可能是脫胎換骨的契機。險企能否把握住機遇，關(guān)鍵就在于能否練好內(nèi)功、實現(xiàn)突破與顛覆。我們堅信這也是個最好的時代。

從2017年第一個季度的情況來看，根據(jù)保監(jiān)會的數(shù)據(jù)，車險保費增速僅6.6%，而2016年這一數(shù)字為8%。市場競爭變得更為激烈，在高費用競爭的環(huán)境下，車險行業(yè)整體盈利情況非常嚴峻，中小公司普遍虧損。從各家保險公司披露數(shù)據(jù)來看，2017年第一個季度，保費收入排名前10的車險公司當中，有3家公司出現(xiàn)了承保虧損，而排名在11—30之間的20家險企中，只有2家實現(xiàn)了盈利，其余均為虧損。

從不同的渠道來看，變化趨勢也很明顯。從不同的渠道來看，保險公司網(wǎng)銷車險負增長66.6%，假網(wǎng)銷業(yè)務(wù)回流傳統(tǒng)渠道，但以螞蟻金服為代表的網(wǎng)銷直通業(yè)務(wù)一季度增勢迅猛；傳統(tǒng)電銷渠道受價格優(yōu)勢不在和監(jiān)管自律的雙重影響，增長降為6.9%；傳統(tǒng)渠道（非直銷渠道）增長13.7%，明顯快于線上渠道。

中小公司的困境在于渠道的多元性不夠，往往無法在保費規(guī)模較大的車商等主流傳統(tǒng)渠道上與領(lǐng)頭羊公司競爭，又或者過去的直銷渠道還是部分中型公司賴以生存的基石，隨著費改的深入，也漸漸有些前景黯淡。各個渠道的生存空間在哪里，是否還有差異化的應(yīng)對之法？

　直銷渠道：成本壓力增加，數(shù)字化轉(zhuǎn)型在即

電銷的價格優(yōu)勢在費改的背景下不再，但電銷中心的固定成本卻是傳統(tǒng)渠道沒有的負擔，電銷在費改后面臨傳統(tǒng)渠道極大的挑戰(zhàn)。為挽回局面，各險企加大了電銷市場費用投放，電銷目前處于微利或不盈利的情況。費改前，平均市場費用在15-20%之間，費改后，市場平均水平達到了30-35%之間，從盈虧平衡的角度來看，已經(jīng)達到了“天花板”。

二次費改后，由于來自傳統(tǒng)渠道的費用壓力，預(yù)計直銷的費用也不會立即全面下浮。而產(chǎn)能提升和精益運營帶來的人力成本優(yōu)勢成為生存關(guān)鍵。此外應(yīng)盡快地培育市場接受網(wǎng)絡(luò)和移動端的銷售形式，降低對成本較高的固定座席的依賴度。如下圖所示，第一梯隊險企與第二梯隊險企在成本中的主要差異就體現(xiàn)在人力方面。

　　傳統(tǒng)渠道：喜憂參半

一是車商渠道承保盈利好，但保費增速由于乘用車市場增速的放緩而放緩，迫切需要尋找新的增長點。目前車商渠道主要呈現(xiàn)出三大趨勢：

預(yù)計2015—2020年，乘用車市場整體增速將下滑至4.5%，但細分市場仍存在機會，例如一二線城市消費升級；

汽車經(jīng)銷商業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向多元。未來經(jīng)銷商業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將轉(zhuǎn)向新車銷售、二手車銷售、保險金融、養(yǎng)護維修相對均衡分布的多元結(jié)構(gòu)，險企可思考合作模式的拓展；

主機廠經(jīng)銷商關(guān)系轉(zhuǎn)變。主機廠與經(jīng)銷商的關(guān)系正由“博弈”轉(zhuǎn)向“合作”。市場中的主要車商正在向集團化方向發(fā)展；受整合資本、投資回報率及主機廠干預(yù)的影響，區(qū)域型經(jīng)銷商是未來主流。

在車商渠道發(fā)展的過程中，業(yè)務(wù)員對市場的明銳捕捉，對車商的持續(xù)關(guān)注，以及送修資源的持續(xù)投入是關(guān)鍵。切入點選對了，后續(xù)的跟進也要對。

二是個人代理人：快速成長，但產(chǎn)能和保單質(zhì)量堪憂。2015年8月保監(jiān)取消了“保險銷售從業(yè)人員資格核準”，保險個人代理人數(shù)量激增，從2014年的325萬人增加到了2016年的800萬人。有壽險業(yè)務(wù)的保險公司都在積極利用壽險代理人渠道拓展車險業(yè)務(wù)。獨立個人代理人渠道對車險保費的貢獻度也在快速提升。例如平安同時建立了綜合拓展團隊和創(chuàng)展業(yè)務(wù)。但由于獨立個人代理人的團隊通常銷售各類產(chǎn)品，管理上也較為松散，如何進一步優(yōu)化產(chǎn)能將是這個渠道發(fā)展的關(guān)鍵。

三是專業(yè)代理：兩極分化，平臺化、數(shù)字化趨勢。一方面，代理公司呈現(xiàn)“兩極分化”。由于監(jiān)管部門對保險中介機構(gòu)的進入門檻逐步提高，同時提高市場主體的經(jīng)營標準，保險中介市場進入整合期，大型和中小型代理公司雙速發(fā)展，形成“兩極分化”的局面，大型專業(yè)代理向集團化發(fā)展；另一方面，代理公司平臺化、數(shù)字化趨勢明顯。其中，大型代理大力投入資源，進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型；而中小型代理公司則嘗試形成一些松散型科技聯(lián)盟，共享技術(shù)和資源，例如，行業(yè)目前已經(jīng)有了匯金保險中介聯(lián)盟、江泰共享合作聯(lián)盟等?；ヂ?lián)網(wǎng)公司也開始加入保險市場，如阿里、京東分別開通了保險銷售渠道。

專業(yè)代理公司過去幾年數(shù)字化轉(zhuǎn)型很快很堅決，但保險公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的速度卻沒有完全跟上，值得反思。財產(chǎn)險公司仿佛被平臺化的專代公司綁架，隨著大型財產(chǎn)險公司為維持車險保費規(guī)模和增速而高費用進入專代渠道，該渠道的承保利潤也接近于零甚至對于部分中小型公司而言是虧損的。

綜上所述，合適的渠道切入、練好內(nèi)功、實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型從而獲取費用空間是費改深化過程中財產(chǎn)險企業(yè)的必由之路。

　借鑒國際經(jīng)驗——直面挑戰(zhàn)還是回避競爭？

中國財產(chǎn)險企業(yè)目前正在經(jīng)歷費改，值得借鑒一下發(fā)達國家在經(jīng)歷費率自由化過程中的一些情況和企業(yè)的做法。

主要發(fā)達國家都經(jīng)歷過車險費率自由化的過程：美國采用的是屬地監(jiān)管模式，德國和日本采用的是一步到位模式，韓國和臺灣采用的是分步漸進模式——這跟中國的市場環(huán)境高度相似。

不同的改革模式也直接導(dǎo)致了不同的市場反應(yīng)。德國、日本基本上1到2年內(nèi)就完成了費改，但是市場反應(yīng)劇烈，惡性競爭嚴重，集中度上升很快，車均保費下滑也很快，綜合賠付率一度上升到95%，整個財險業(yè)的兼并進入高潮。

韓國和臺灣是分步漸進式的路徑，市場過度平穩(wěn)，費改后，保險產(chǎn)品的種類豐富度提升，滿足不同客群的個性化需求，渠道轉(zhuǎn)型，網(wǎng)銷模式快速發(fā)展，客戶滿意度得到迅速的提升。

雖然改革路徑不同，但這些國家和地區(qū)在費改期間，市場存在四個共通的關(guān)鍵變化還是非常明顯的。

一是市場集中度變高。馬太效應(yīng)明顯，領(lǐng)先的大型公司占領(lǐng)更大的市場份額。市場兼并收購更為頻繁，部分中小型公司被淘汰。以韓國為例，1996—2006年10年間前三大公司市場份額提升了差不多5%。

二是綜合成本率普遍上升，盈利能力下滑。費改后大部分國家的綜合成本率穩(wěn)定在105%—110%的水平區(qū)間，例如韓國，1995—2015年間，其綜合成本率從96%左右上升到了105%—106%這個區(qū)間。

三是市場由同質(zhì)化轉(zhuǎn)向差異化競爭。特別是中小型車險公司，渠道創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新更為頻繁：聚焦細分客群，提升錢包份額，提升精細化定價能力。這個過程中，由于渠道成本低、數(shù)據(jù)信息全，網(wǎng)銷渠道在各個市場上都是發(fā)展比較迅速的。

四是多元化經(jīng)營。車險公司拓展產(chǎn)品組合，平衡業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升盈利能力，車險業(yè)務(wù)的盈利性普遍降低，非車財險產(chǎn)品市場快速發(fā)展，被稱為“效益險種”。從韓國的經(jīng)驗看，費改前，車險保費占70%，但是經(jīng)過20多年的發(fā)展，目前，其車險占比已經(jīng)降至50%，非車險業(yè)務(wù)發(fā)展比較快。

費改路徑不同，但各國在費改期間還是呈現(xiàn)出了上述四大共性，中國市場的情況大的趨勢也是類似。

一個行業(yè)凡是經(jīng)歷商品化改革，必然會出現(xiàn)短期的價格戰(zhàn)、高費用競爭。戰(zhàn)略上通常有兩種做法：

避免競爭，尋求差異化，減小或者回避正在被商品化的業(yè)務(wù)，具體的戰(zhàn)略路徑包括重新細分市場、產(chǎn)品創(chuàng)新或退出市場；

直面競爭，調(diào)整業(yè)務(wù)模式來尋求商品化的機會，主要的戰(zhàn)略路徑包括不斷優(yōu)化成本、另創(chuàng)低成本品牌、流程創(chuàng)新或控制流程。

基于車險行業(yè)的現(xiàn)實情況，我們認為重新細分市場、不斷優(yōu)化成本、另創(chuàng)低成本品牌、流程創(chuàng)新、或控制渠道都較有借鑒意義。

重新細分市場方面，當市場激勵競爭，到最后一定會出現(xiàn)細分市場的小競爭者。Progressive就是很好的例子，其主要針對的是信用非常好，但卻去年出險的客戶。他們發(fā)現(xiàn)這些客戶在續(xù)保時已無法從原來的保險公司獲得好的價格，但確實是優(yōu)質(zhì)的客戶，Progress就積極地去爭取這些被迫的“switcher”（轉(zhuǎn)換者），在“垃圾里尋找寶藏”。英國的保險公司在費改期間也積極推廣針對年輕駕駛員的車聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，通過對車主行駛行為的記錄和分析來找到新的優(yōu)質(zhì)細分客戶群。

優(yōu)化成本方面，Progressive和Geico通過對數(shù)字化效率的不懈關(guān)注建立了具有成本優(yōu)勢的競爭地位。

另創(chuàng)低成本品牌方面，最具代表性的是HUK通過創(chuàng)立新的直銷品牌建立品牌優(yōu)勢。HUK-COBURG是德國一家領(lǐng)先的財產(chǎn)和意外險公司，2000年開展保險直銷業(yè)務(wù)，成立了HUK24，HUK24是德國市場領(lǐng)軍者，保險直銷排名第一，對HUK-Coburg車險業(yè)務(wù)的貢獻率超過24%。HUK24的故事是企業(yè)成功細分市場和低成本運作的典范。HUK24成功的要素主要有三：

明確的市場定位和目標客群：傳統(tǒng)的HUK品牌主要針對高收入人群，特別是公務(wù)員。而HUK24的設(shè)立主要是針對注重價格、偏愛網(wǎng)絡(luò)渠道不注重保險代理日常服務(wù)維護的客戶群體，HUK24的產(chǎn)品價格明顯低于HUK；

網(wǎng)絡(luò)為主要渠道，具備成本優(yōu)勢：HUK24獲客主要為網(wǎng)絡(luò)，少數(shù)情況下電話，營銷廣泛引入網(wǎng)上合作伙伴。同時其網(wǎng)上服務(wù)功能強健，向客戶提供了貼近客戶的理賠和高附加值服務(wù)。而傳統(tǒng)的HUK品牌則主要通過電話、電視、線下咨詢服務(wù)來獲取客戶；

提供便捷、良好客戶體驗：通過網(wǎng)絡(luò)為客戶提供簡單的標準產(chǎn)品，客戶可自助完成購買和服務(wù)，并共用母公司強大的維修網(wǎng)絡(luò)。

再者流程創(chuàng)新，中后臺的優(yōu)化會為前臺在市場中的費用留出足夠的空間。德國安聯(lián)是流程創(chuàng)新的典范，在過去的10年中啟用NPS監(jiān)控客戶體驗，為流程優(yōu)化輸入需求，并不斷地通過端到端的精益化流程優(yōu)化機制，實現(xiàn)流程創(chuàng)新。整個公司通過這方面的努力，達到了約15-20%的成本節(jié)約。

最后控制渠道方面，最好的例子出現(xiàn)在航空業(yè)經(jīng)歷商品化的時期。在線機票代理商的崛起打破了常規(guī)售票模式，使航空公司對票價的掌控能力消失殆盡，迫使機票價格透明度提升，推動了機票商業(yè)化，對整個產(chǎn)業(yè)的利潤產(chǎn)生了擠壓。航空公司接受并擁抱局面的再造，5家航空公司從價格戰(zhàn)，到共贏合作，一起成立了Orbitz第三方機票平臺增加出售渠道來促進機票商業(yè)化、保持對價格條款的控制、增加新對手的進入壁壘、通過收取在線交易費用來增加營收。

國外市場在費改期間和之后的這些做法值得中國財產(chǎn)險公司借鑒。市場的整合趨勢不可逆，能留下來的將是能夠順勢轉(zhuǎn)型的強者。

　　未來之路——練好內(nèi)功、順勢轉(zhuǎn)型

中國車險費改的進程過半，預(yù)計未來仍將持續(xù)2—3年的時間。如今，二次即將實施，那么二次費改后，中國車險市場是否會更劇烈的競爭？其實，現(xiàn)在這個時候?qū)芏嘬囯U公司來講是很好的時候，因為市場游戲規(guī)則的改變，往往會造成市場格局的再一次改變。但對好多保險公司來講，這也是一個最激蕩的時代，游戲規(guī)則改變也會使很多保險公司最終從市場上消失。

這個時候怎么辦？未雨綢繆，練好內(nèi)功，順勢提升，模式創(chuàng)新。

第一是抓好精益運營，第二是大數(shù)據(jù)應(yīng)用——不管是營銷上還是定價上大數(shù)據(jù)應(yīng)用都很關(guān)鍵。第三是電網(wǎng)移融合，越來越多客戶是從互聯(lián)網(wǎng)，APP引流，再通過電銷跟進促成。這三點或許過去我們不那么重視，但現(xiàn)在或許已經(jīng)成為車險公司生死存亡的一個關(guān)鍵。

一是精益運營方面，主要是提升產(chǎn)能、優(yōu)化端到端流程、構(gòu)建成本優(yōu)勢。

精益運營在直銷渠道大有用處。名單管理、坐席管理上依然還有很大的空間去改善直銷的產(chǎn)能。絕大多數(shù)的中型保險公司通過中心管理的優(yōu)化和產(chǎn)能的提升，人力成本還有至少2-3個點的下降空間。

在傳統(tǒng)渠道，最關(guān)鍵的是精益化的活動量管理，來提升銷售能力和服務(wù)能力，尤其是銷售周期較長的渠道，要通過關(guān)注活動量、活動焦點與活動品質(zhì)，實現(xiàn)銷售效率管理。車險公司要逐步從過去粗放的管理模式，過渡到運用銷售漏斗，了解項目進度以及各個營銷環(huán)節(jié)的瓶頸。

除去前端，中后端也依然有很多手段可以去優(yōu)化車險流程：第一，流程是不是簡化了？第二，流程是不是標準化了？第三，哪些流程環(huán)節(jié)可以通過集中化實現(xiàn)效率提升和成本節(jié)約？第四，哪些操作能外包？第五，是不是可以應(yīng)用更多的數(shù)字化和自動化手段？第六，管理是不是可以更加優(yōu)化，減少不必要的資源投入？舉例而言，行業(yè)整體賠付金額占比超過45%的人傷案件一直是困擾各大車險公司，黃牛的出現(xiàn)、不理想的鑒定所都給車險公司控制這塊的賠付帶來壓力。根據(jù)BCG的項目經(jīng)驗和測算，通過人傷流程的優(yōu)化，提前介入，減少訴訟，訴訟轉(zhuǎn)協(xié)商后案均賠款大約能下降20-30%左右（基于不同公司現(xiàn)階段不同的基礎(chǔ)）。而增加人傷案件前期的人情關(guān)懷也將提升客戶體驗，減少客戶的焦慮情緒，增加客戶對保險公司的信賴度。

二是大數(shù)據(jù)應(yīng)用方面，通過大數(shù)據(jù)分析提升定價能力、增加營銷的精確性。

一次費改之后，各大保險主體已經(jīng)陸續(xù)推進費賠聯(lián)動，但受制于數(shù)據(jù)維度和數(shù)據(jù)質(zhì)量的限制，各主體風險定價結(jié)果差異度有限。隨著網(wǎng)移渠道的發(fā)展和大數(shù)據(jù)應(yīng)用的興起，車險企業(yè)可以發(fā)掘更多的從人因子和行為信息，例如教育和職業(yè)背景、行駛里程、駕齡等，讓更精準的定價成為可能。美國在大數(shù)據(jù)應(yīng)用方面已經(jīng)大幅領(lǐng)先。Geico公司通過網(wǎng)絡(luò)投保的問題設(shè)置和與第三方公司的合作獲取豐富數(shù)據(jù)。例如，F(xiàn)aceBook上的一些愛好、社交情況等數(shù)據(jù)也幫助其進行風險定價。通過系統(tǒng)化的分析，Geico發(fā)現(xiàn)在美國市場教育程度、婚姻狀況、性別、工作狀況和駕駛行為與風險有強相關(guān)性。

三是電網(wǎng)移融合方面，通過推送系統(tǒng)信息進行銷售鋪墊與后續(xù)跟進，并通過數(shù)據(jù)分析提高推送時間與內(nèi)容的精準性。

推送系統(tǒng)信息的益處在于：通過向潛在客戶推送信息最大化潛在客戶的接觸面；通過定期推送系統(tǒng)信息維系與客戶的聯(lián)系，在提升銷售效率的同時也節(jié)約了人力。同時，以間接的方式接觸潛在客戶及當下無繼續(xù)投保意愿的客戶，最低化客戶的抵觸情緒。

現(xiàn)在是一個硝煙四起，變革再起的時代，但市場規(guī)則對所有的保險公司都是公平的，關(guān)鍵是車險企業(yè)如何成為更好的自己。相信通過練內(nèi)功和業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，中國的車險公司將在管理能力和業(yè)務(wù)能力上更上一層樓。未來車險行業(yè)將面臨更多的挑戰(zhàn)，包括

車的出現(xiàn)、更多其他產(chǎn)業(yè)的介入等，需要車險企業(yè)提前布局。無論如何，我們相信費改后，通過練內(nèi)功和轉(zhuǎn)型思考，我們將看到一個面目一新的車險行業(yè)，帶動整體保險行業(yè)向前邁進一步。